Rodrigo González Fernández
DIPLOMADO EN RSE DE LA ONU
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RODRIGO GONZALEZ FERNANDEZ, HA CREADO EL OBSERVATORIO POLITICO PARA DIFUNDIR LOS ASPECTOS RELEVANTES DE LA POLITICA PLURALISTA Y PARA ELLO NOS CONECTAMOS CON LOS PRINCIPALES REFERENTES MUNDIALES EN LA RED.DICTAREMOS CHARLAS , CONFERENCIAS DIRIGIDAS A ORGANIZACIONES, EMPRESAS, PERSONAS, PARTIDOS POLITICOS, ETC. PORQUE LA POLITICA ES DE LA ESENCIA DE LA DEMOCRACIA. FOMENTAMOS LA POLITICA 2.0, EL MARKETINGPOLITICO2.0 PUEDEN RESERVAR FECHAS EN FONO: cel: 93934521SANTIAGO-CHILE
WARREN BENNIS
¿Qué es el liderazgo compartido?
El liderazgo compartido es un fenómeno relativamente nuevo, aunque la división de poderes y responsabilidades del Presidente entre dos líderes puede apreciarse en varias compañías desde hace décadas
El liderazgo compartido, en el nivel más alto, significa repartir las responsabilidades del CEO entre dos o más personas. Significa empoderar a individuos de todos los niveles y darles una oportunidad de tomar la conducción. Es común a la hora de descentralizar las estructuras de una organización, para que sea más horizontal y es considerada por algunos expertos como una manera de promover la agilidad, proactividad y la autonomía: "El liderazgo compartido promueve un ambiente que responde con agilidad a lo nuevo. Promueve también un grado mayor de creatividad y racionalidad. Habilita a todos los individuos de la organización a probar sus ideas en lugar de esperar a que les bajen ideas y decisiones a través de las diferentes jerarquías. El verdadero liderazgo compartido puede ocurrir en cualquier parte de la organización" (Deiss and Soete, 1997).
En consecuencia, las expectativas para liderar de cualquier empleado en una Compañía que ha adoptado el modelo de liderazgo compartido se incrementan significativamente.
Numerosos factores contribuyen a que se adopten modelos de liderazgo compartido. El más común en los últimos años ha sido el aumento de fusiones y adquisiciones. En estos casos, el nuevo consejo directivo determina que gerentes se quedan o se van. En algunos casos, el liderazgo se comparte entre dos o más personas.
Otro factor es el crecimiento de las alianzas y sociedades en las que los ejecutivos trabajan en proyectos específicos o en asignaciones. Es básico para el éxito de ellos la habilidad que tengan de trabajar juntos, especialmente los líderes. A menudo, los nuevos equipos de liderazgo son creados con la representación de cada unos de los socios de la alianza, por lo que se necesitan varios líderes para trabajar efectivamente.
Otra razón para incorporar el modelo del liderazgo compartido, es cuando se quieren estructuras organizacionales basadas en los equipos de trabajo.
Las organizaciones horizontales tienen que ver con compartir la responsabilidad en todos los niveles de la empresa, para que el poder, la autoridad y la toma de decisiones estén más dispersas en sentido lateral y vertical.
Una cuarta razón es la convergencia del mercado. Dado los mercados se vuelven cada vez más complejos e interrelacionados, las demandas de liderazgo aumentan cada vez más hasta que el trabajo es demasiado para un solo individuo, y el alineamiento global de la estrategia y el desempeño tienden a descuidarse.
La totalidad de las competencias requeridas para semejante liderazgo global son muy difíciles de encontrar en un solo individuo.
Warren Bennis dice que muchos CEOs creen que su tarea principal es desarrollar otros líderes y ayudar activamente a todos a alcanzar su propio potencial como líderes (Bennis y Goldsmith, 1997). Así los líderes del futuro pasarán naturalmente de puestos normales hacia redes de liderazgo compartido, lo que podrá modificar los cimientos fundacionales de una organización. Hete aquí un ejemplo.
Ejemplos de liderazgo compartido.
Unilever, una corporación anglo-holandesa de bienes de consumo que vende 50 mil millones de dólares al año a través de unas cientos de marcas, ha trabajado con una estructura de management que responde al modelo de liderazgo compartido desde 1929, cuando la Dutch Margarine Union se alió con la British Lever Bros.
Ambos Presidentes compartieron el liderazgo del grupo. Más tarde eligieron un nuevo Presidente, entonces conformaron un triunvirato que se movía en una compleja matriz de coordinadores de productos y responsables por país.
Con el fin de mejorar la calidad y la claridad de la formulación de la estrategia global, el triunvirato fue reemplazado en 1996.
Se dividió a Unilever plc y Unilever nv fue conservado y con ello sus dos presidentes. Se conformó un comité ejecutivo de Presidentes
El comité ejecutivo, el cuerpo más elevado en la toma de decisiones es responsable de :
- Acordar las prioridades y la asignación de recursos dentro de la empresa
- Ajuste de objetivos en general corporativos
- Acordar y monitorear las estrategias de negocios del grupo y sus planes
- Identificación y explotación de oportunidades creadas a escala de Unilever
- Gestionar las relaciones con el mundo exterior
- Desarrollar a los futuros líderes
La nueva estructura de Unilever exhibe así dos formas de liderazgo compartido. El tamaño del grupo requiere una amplia base de maestría de dirección y experiencia.
Para las empresas que están comprando otras empresas, es esencial desarrollar una estrategia de liderazgo compartido.
Co-CEOs
El liderazgo compartido en su sentido más amplio es un fenómeno relativamente nuevo, aunque la división de poderes y responsabilidades del Presidente entre dos líderes puede apreciarse en varias Compañías desde hace décadas. Un ejemplo en el que el rol del Presidente se divide es el caso de Citigroup, conformado por una fusión entre U.S. bank Citicorp y el Travelers financial services group. Compartiendo los cargos de máxima responsabilidad se ubicaron John S. Reed de Citicorp y Sanford I. Weill de Travelers. Tienen muy buenos antecedentes en sus respectivas áreas. Los expertos se preguntaban como dos culturas tan diferentes pueden fusionarse y ambos líderes respondieron, aunque parezca una casualidad, que su alianza era una matrimonio y que el divorcio no era una opción.
El liderazgo compartido puede ser utilizado como un vehículo para el cambio, sin intenciones de mantenerlo en forma permanente como parte de la estructura.
La GTE corporation, la empresa americana de telecomunicaciones a larga distancia se alió con la operadora Bell para crear una Compañía de comunicaciones inalámbrica. Charles R. Lee (CEO de GTE) e Ivan Seidenberg (CEO de Bell Atlantic) tomaron el título de co-CEO y comparten el liderazgo de la nueva y recién constituida corporación.
Aunque el liderazgo compartido es un fenómeno que ha sido de utilidad para numerosas organizaciones, no quiere decir que funcione bien siempre. Monsanto y la American Home Products intentaron llevar a cabo una integración con el modelo de liderazgo compartido. Se estipuló que el consejo directivo tuviese igual representación donde Robert B. Shapiro y John R. Stafford iban a ser co-CEOs. Al final el trato cayó por lo que se conoce como "choques de culturas corporativas y egos de los CEOs". Una analista describió en el Boston Globe en 1998. "Está bien si quieren co-dirigir pero solo se puede seguir una filosofía y se puede tener un líder".
Otra forma de liderazgo compartido son los "equipos ejecutivos". El gran tamaño de las Compañías producto de una fusión demandan una base amplia de directivos especializados y experimentados que trabajen en conjunto. Este tipo de Compañías necesitan una estrategia para contar con equipos de liderazgo que pueden desempeñarse en el plan de trabajo de la fusión.
En los Estados Unidos, NationsBank y el bank of America optaron por aplicar el liderazgo compartido cuando se fusionaron en 1998.
Warren Bennis, Thomas G. Cummings, Gretchen M. Spreitzer. En The Future of Leadership: Today's Top Leadership Thinkers Speak to Tomorrow's Leaders -
; Jossey-Bass, 2001. 316 pgs. Traducción: Los Recursos Humanos.com
más información, pincha aquí
http://www.emprendedoresnews.com/notaR/que_es_el_liderazgo_compartido-4493-1.html
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LOS 'ALQUIMISTAS' POR ACCIDENTE
(Entrevista Charles Handy)
Prefiere esta palabra medieval (alquimistas) al término 'entrepreneurs', del que opina que está un poco 'degradado' en Europa. Son gente que, de la nada, crea negocios. Pero no son superdotados ni hechiceros. Fueron empujados por el azar o aprovecharon oportunidades rigurosamente NO planeadas. Desnudos de toda la mitología, fueron emprendedores por ACCIDENTE. Nuestro interlocutor, irlandés de pura cepa, pero casado con una inglesa típica, descubrió casi 30 casos en su ciudad de elección, Londres. Un reportaje sobre su libro "The New Alchemists".
Charles Handy, a quien muchos llaman el "Drucker europeo" (a pesar de ser mucho más joven), nunca viaja solo. Es uno de los casos en los que la querida-mitad es parte integrante del gurú. Este irlandés simpático se casó con Elizabeth, una inglesa bien "english", que es su 'manager' y fotógrafa oficial y con quien vive en una de las áreas 'chick' de Londres, donde es conocido como el 'sabio de Putney Hill'. Elizabeth va a firmar, por primera vez, con el marido, un libro en sociedad al que dieron el nombre de "The New Alchemists - How visionary people make something out of nothing" - Los Nuevos Alquimistas - Cómo la gente visionaria hace algo a partir de la nada, con texto de Charles, fotografías de Elizabeth e historias de cerca de 30 figuras del medio londinense agrupadas en 27 casos. Este Marido & Mujer Inc. no es un caso único - el lector no debe espantarse. Sucede lo mismo, por ejemplo, con el futurista Alvin Toffler (que no cede la sociedad con su Heidi), o con Jack Nilles, el "padre" del teletrabajo, siempre con su inseparable Laila.
Nos encontrarnos con Charles y Elizabeth mirando el Tajo desde la terraza del Faz Figura, en esta primera venida a Lisboa. Casados hace treinta años, lo que ya es raro, en los últimos diez articularon el trabajo profesional entre ellos y dividen el año en dos semestres, alternado el apoyo de uno al otro. Esta vez, Charles vino a Lisboa a cerrar, con su filosofía de gestión el 10º Aniversario de INDEG y reveló a 'Gurus à Mesa', no sólo su apetito por una buena cazuela de pescado, regada discretamente con un buen vino alentejano, sino también el porque de ese bizarro título 'medieval' ('A las puertas del Siglo XXI') para la obra que va a lanzar en septiembre próximo en el Reino Unido.
Reprobar al francés
Aprendimos, por Charles Handy, que 'alquimistas', más apropiadamente, los nuevos alquimistas, son todas esas personas que, a partir de nada, crea empresas, fundan organizaciones, innovan, sin pedir permiso a nadie y sin haberlo 'planeado' alguna vez, y que han fascinado al matrimonio Handy.
"Está claro que el término no puede ser tomado en sentido literal. Es una metáfora, se ríe nuestro interlocutor, aunque, en honor a la verdad, muchos de estos nuevos alquimistas hayan, literalmente, transformado ideas de éxito en una fortuna que vale su peso en oro, ¡sin usar ninguna artimaña de laboratorio medieval!
La elección del término 'alquimista! intriga. Pero Charles aclara inmediatamente el misterio: "El término ''entrepreneur' (emprendedor) que se ha usado en la literatura de gestión norteamericana tiene origen francés...", y tuerce la nariz. "La palabra, como usted sabe, se ha degradado un poco últimamente y quisimos usar un término más inglés y, con alquimista queremos resaltar la creatividad de lo que ellos hacen", subraya Charles.
"El progreso de la sociedad depende de estos alquimistas, no de los políticos", se ríe, a su vez, Elizabeth. El alquimista moderno, en la palabra de los Handy, es el tipo que cree que más y mejor de lo mismo no es suficiente. "El mundo necesita de nuevas ideas, nuevos productos, nuevos tipos de asociaciones e instituciones, nuevas iniciativas, arte y diseño nuevo. Y, este nuevo, raramente -esa es la verdad- viene de adentro de las organizaciones establecidas. Es fruto de individuos diferentes", prosigue Charles. ¿Son genios, por lo tanto?, preguntamos, A lo que este irlandés, de sonrisa bondadosa, responde inmediatamente: "No way! Son gente común, no son superstars! Cualquiera de nosotros, en determinada área, en determinado momento de la vida, lo puede ser. Basta saber descubrirlo el día que surge la oportunidad", lo que nos reconforta.
Sin planes de 'fábrica'
Esta democratización del acceso al entrepreneurship no es un discurso, destaca Charles Handy, que nos cuenta la génesis del libro: "Fuimos a investigar el problema en un conjunto de 27 casos y encontrarnos un patrón común en cómo sucedieron las cosas. Ninguno de ellos 'planeó' ser un emprendedor. ¡Ninguno dijo a los 15 años que iba a ser un emprendedor y listo, como cuentan los relatos VIP! Las cosas simplemente sucedieron, en regla general, por casualidad. Y, más desconcertante aún, por azar. El azar trae oportunidades, si sabemos 'mirar'".
Fue el azar que generó un Richard Branson, el inconfundible patrón de Virgin. Era disléxico y quería ser deportista. "Pero, un puntapié en las rodillas, terminó con los planes del chico. A los 16 años dejó la escuela y fue a andar por la vida", cuenta Handy en uno de los 27 casos de "Los Nuevos Alquimistas'.
Fue, también, el azar más negro el que 'empujó' a Dee Dawson hacia un emprendimiento que nunca se le había pasado por la cabeza. "Dee fue literalmente obligada a dar un giro en su vida a los 40 años, con cinco hijos y un marido desempleado y en la más terrible depresión. ¡Dee creó en Londres la primera clínica para chicos anoréxicos!", explica Elizabeth que quiso captar este guiño de la vida de Dee en fotografías que denomina 'composiciones y en las que procura capturar diferentes aspectos de estas personas moviéndose en un mismo ambiente.
El emprendedor no es el producto de ningún plan de elaboración personal. Pero, sin duda, algunas circunstancias de su historia influyeron en estas personas. "Constatamos que el 80% son los hijos del medio. Ni los primogénitos ni los menores. Curiosamente, son los del medio. En la escuela no eran superdotados, pero sí diferentes. El C.I. no tiene nada que ver con esto. Fueron marcados no por lo que aprendieron, sino por el impacto que tuvo el ellos uno o algunos de sus maestros, 'grandes' maestros, de los que se recuerdan toda la vida. Aprendieron a ver las cosas de un modo diferente", continúa Handy.
El entrepreneur no elige, tampoco, edades, Michael Young es otro de los ejemplos de Los Nuevos Alquimistas. Tiene 83 años y, entre muchas cosas, creó, recientemente, en Londres, la Escuela para Emprendedores Sociales (School for Social Entrepreneurs).
Tampoco es algo que se aprenda en una clase: "Los alquimistas no se forman" - Charles larga una carcajada.
La estadística de los casos escogidos para el libro revela que la mitad se metieron en los negocios y, la otra mitad, en las más diversas actividades. Apenas 8 son mujeres, algunas en negocios muy pequeños, ilustrativos de la nueva economía urbana que bulle, "Hay, todavía, pocas mujeres, dice Elizabeth. Fueron educadas para no ser 'experimentadoras', sino para ser madres y esposas o, de lo contrario, ejecutivas en organizaciones lideradas por hombres. Pero el panorama está cambiando y el libro quiere mostrar, también, ese cambio".
La ciudad, el lugar ideal
Los Handy fueron a hablar con gente interesante de su ciudad. Geoff Mulgan, por ejemplo, es un de los ideólogos londinenses, el creador del 'think tank' Demos, con una tremenda influencia en el Reino Unido. Rose Fenton y Lucy Neal cuidan del London International Festival Theatre. Terence Conran inventó los negocios de Habitat y creó una cadena de restaurantes pensando en los más jóvenes, sin la dictadura de los 'chefs' de cocina.
Este mosaico ilustra bien lo que los Handy llaman 'ambiente' ciudadano, donde la innovación prolifera. "Nuestro libro se centra en Londres porque es ahí donde vivimos y, también, porque sentimos que nuestra ciudad está viviendo un Renacimiento. Quisimos capturar este 'mood'", dice Charles, para agregar inmediatamente: "Nosotros dos tenemos una teoría basada en la aplicación del concepto de 'cluster' a las ciudades, de Michael Porter. Existe un efecto de aglomeración muy importante para la gente creativa. Un buen ambiente ciudadano genera la innovación, atrae y fija a los talentos, gente diferente, alquimistas como los llamamos. Creemos que Londres se está transformando en uno de esos lugares del mundo". Y termina la cena con un consejo: "Es preciso invertir en las ciudades para que se transformen en estos viveros de alquimistas".
"The New Alchimists - How Visionary People Make Something out of Nothing", Charles Handy con fotografías de Elizabeth Handy, Century/Random House, Septiembre de 1999, Londres.
Charles Handy es el pensador en Administración más influyente y conocido de Europa. Creador de conceptos como el de La sociedad comunitaria para el modelo corporativo del futuro. Dice que el verdadero patrimonio de las Empresas no son las cosas sino la gente que las maneja, y que para mantener a éstas personas dentro de la Corporación no podemos seguir considerándolos como "los empleados".
El Profesor Handy considera que el modelo corporativo de la Era de las Máquinas está desapareciendo rápidamente, en la medida que las empresas se abren hacia las alianzas estratégicas, los negocios virtuales y otras tentaciones de la Era de la Información. Pero las empresas estarán perdiendo compromiso, a menos que desarrollen un modelo más sofisticado de organización. Si no lo hacen, la empresa se convertirá en una armadora de pactos donde nadie se siente comprometido con nada y esto sería una tragedia
El Profesor Handy postula que las empresas que pertenezcan a la sociedad comunitaria, son la respuesta para éste dilema. Para conservar a la gente en la Empresa debe haber cierto tipo de continuidad y cierto sentido de pertenencia. También tenemos que hablar de compromiso, pero un compromiso de doble vía: de la empresa hacia sus miembros y de sus miembros hacia la empresa. Su concepto de sociedad comunitaria incluye no solamente a los empleados, sino también a todos aquellos que estén relacionados o tengan intereses con la empresa, incluidos sus principales accionistas y sus fuentes de recursos financieros.
El Profesor Handy nació en Irlanda y tiene una larga y distinguida carrera tanto en el mundo empresarial como en el académico. Es graduado de la Universidad de Oxford, de la Sloan School de M.I.T. y fue fundador de la London Business School. Entre sus libros más recientes están The Age of Paradox (La Edad de la Paradoja) y Age of Unreason (La Edad de la Insensatez).
BIBLIOGRAFIA: CHARLES HANDY
Age of Unreason - 1989
The Age of Paradox - 1994
Beyond Certainty - 1995
Gods of Management - 1995
The Age of Unreason - 1995
The Empty Raincoat - 1995
Understanding Organisations - 1995
The Search for Meaning - 1996
The Hungry Spirit - 1997
The Hungry Spirit - 1998
Thoughts for the Day - 1998
Inside Organizations - 1999
Thoughts for the Day - 1999
The New Alchemists - 1999
Business Masterminds - 2001
Green Fuel Corporación fue constituida en el año 2003 para estar presente en un sector nuevo, como el de los biocombustibles, con grandes posibilidades de desarrollo, con fuerte apoyo institucional y con una demanda creciente por parte de la sociedad, como medio para reducir la contaminación medioambiental, impulsar el desarrollo rural y reducir la dependencia del petróleo.
Para alcanzar el objetivo de ser el líder mundial del biodiesel, la empresa integra todas las etapas del proceso, contando para cada una de ellas con los medios y socios referentes mundiales de sus respectivos sectores. Cultiva y cosecha oleaginosas en América del Sur y Europa, dispone de plantas extractoras de aceite en cada uno de esos países y construye biorefinerías para la producción de biodiesel en España, Europa y América, con un plan de inversión de 550 millones hasta 2009 para producir un millón de toneladas anuales.
Ha constituido sociedades filiales en todos los países en los que está presente, en las que cuenta con socios locales agrícolas, industriales y financieros. Actualmente cuenta con 12 filiales, cada una de las cuales está construyendo o va a construir plantas de biodiesel de 110.000 a 250.000 toneladas anuales.
Cuenta con un equipo experimentado en las áreas agrícola, técnica, financiera, comercial y de gestión en el sector energético.
Posted: 14 Oct 2007 09:19 AM CDT
Kirai ha publicado una interesantísima entrada sobre la perseverancia como valor fundamental que ha impulsado a la economía japonesa. Héctor explica que la perseverancia, la tozudez y la cabezonería han conseguido impulsar a los japoneses hasta donde están. A esta perseverancia se le une la paciencia de los japoneses. Los japoneses se dedican a un tema y perseveran durante años hasta que sale adelante y tienen paciencia con ello. Lo contrasta con los Estados Unidos donde lo que ha impulsado la economía es la ambición. Según el autoproclamado Geek en Japón, es la ambición lo que hace a los americanos tan grandes en la economía, ya que pretenden lo máximo posible y se esfuerzan para ello. Por nuestra parte Héctor afirma que lo que pretendemos en España es el pelotazo, lo que llamamos la ley del mínimo esfuerzo. Buscamos aquello que nos proporcione resultados esforzándonos lo mínimo. Algo así como que preferimos estudiar el día de antes y sacar un cinco en el examen a obtener un ocho habiendo estudiado todos los días del semestre. Según Kirai estos valores modelan la economía del país y hacen que cada país tenga características específicas en la economía y nos recomienda un poco más de ambición y perseverancia.
Pero Pableras, de ReGrEsO aL FuTuRo afirma que es distinto. Según Pableras lo que pasa es que la Economía modela los valores de la sociedad. Incluso afirma que los valores no tienen tanta relación con la economía como pretendemos. Pone como ejemplo Japón, India y China como sociedades con valores muy distintos que avanzan económicamente y con valores muy distintos que progresan económicamente a pesar de tener unos valores y cultura muy distintos a los occidentales.
El debate no es nuevo, en los primeros tiempos del capitalismo se elogiaba la ética protestante como medio idóneo para el capitalismo y el crecimiento económico. La verdad es que ni por un lado ni por otro. Los valores modelan la economía al igual que las instituciones, pero la economía modela a los mismos. Esto tampoco es algo que suceda en demasía. Mi postura es algo intermedia, así como los valores culturales no son ajenos a la economía y tienen influencia en la misma, no son el aspecto fundamental de la economía.
Por supuesto estoy abierto a lo que quieran aportar los lectores en los comentarios, me encantaría saber la opinión de los lectores de El Blog Salmón.
15/10/2007 | |||
Los operadores de telecomunicaciones están presionando a la Comisión Europea para que no les oblique a separar en negocios distintos infraestructura y servicios. Actualmente, la mayor parte de las compañías explotan sus propias redes, lo que les da ciertas ventajas sobre las empresas que no tienen infraestructura. Esto es especialmente grave en el caso de la fibra óptica y de la telefonía móvil. | |||
La intención de la comisaria europa de Sociedad de la Información, Viviane Reding, es que haya una división entre operadores de redes y de servicios. Además, pretende eliminar los órganos reguladores de ámbito estatal, como la CMT española, y sustituirlos por una única entidad de ámbito comunitario. El Reino Unido ya funciona de esta forma, ya que unos operadores disponen de red y otros explotan servicios. Esto ha facilitado enormemente la irrupción de nuevas compañías de banda ancha, que sólo tienen que alquilar la red para poder lanzar ofertas en el mercado. Los operadores tradicionales alegan, sin embargo, que si se les divide, dejarán de invertir en redes. | |||
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