La gestión de las emociones en el trabajo y sus efectos en los resultados (WARTON)
Esto perfectamente es valido para la gestion en politica. Veamos:
Todos los conocemos: compañeros de trabajo que nunca tienen nada positivo que decir, bien sea en las reuniones periódicas o haciendo cola de la cafetería. Con unos cuantos comentarios selectos pueden absorber toda la energía que circule en una “tormenta de ideas” o brainstorming. Su mal humor pone frecuentemente a otros compañeros de mal humor. Su negatividad puede acabar contaminando incluso las buenas noticias. “Se produce un contagio emocional”, dice la profesora de Gestión de Wharton Sigal Barsade, la cual estudia la influencia de las emociones en el lugar de trabajo. “Las emociones viajan de persona a persona como si se tratase de un virus”.
Barsade es coautora de un nuevo artículo titulado "Why Does Affect Matter in Organizations?" (“¿Por qué el afecto importa en las organizaciones?) Afecto es una palabra que en los estudios de comportamiento también se emplea para hacer referencia a las emociones. La respuesta a la cuestión: el estado de humor, emociones y temperamento de los trabajadores en general tienen efectos sobre los resultados laborales, sobre los procesos de toma de decisiones, la creatividad, las tasas de rotación, el trabajo en equipo, las negociaciones y el liderazgo.
“La literatura actual muestra que el afecto importa porque los individuos no son islas emocionales aisladas; cuando los trabajadores acuden al trabajo, también llevan consigo sus rasgos, estado de humor y emociones; sus experiencias y expresiones afectivas afectan a los demás”, se puede leer en el artículo, del que también es autor Donald Gibson, de Dolan School of Business, Universidad de Fairfield.
En los últimos años ha tenido lugar una “revolución afectiva” a medida que los académicos y también directivos se han dado cuenta de que las emociones de los empleados forman parte de lo que ocurre en una organización, dice Barsade, que ha estado investigando el área de las emociones y dinámicas de trabajo durante 15 años. “Al acudir al trabajo los empleados también llevan consigo sus emociones. Llevan consigo su cerebro. Llevan consigo sus emociones. Los sentimientos determinan los resultados. Determinan el comportamiento y otros sentimientos. Hay que pensar en la gente como conductores de emociones”.
En este artículo, Barsade y Gibson consideran tres tipos diferentes de sentimientos:
Emociones puntuales de corto plazo, como la alegría, la ira, el miedo y la indignación.
Estados de humor, que son sentimientos que perduran algo más y no están necesariamente relacionados con una causa particular. Por ejemplo, una persona puede estar de buen o de mal humor.
Rasgos de la personalidad, que definen el enfoque general de una persona ante la vida. “Siempre es tan alegre”, o “Siempre mira el lado negativo”.
Estos tres tipos de sentimientos pueden ser contagiosos, y las emociones no tienen por qué ser especialmente intensas u obvias para producir un impacto. Demostraciones sutiles de las emociones, como fruncir rápidamente el ceño, también pueden tener efectos, dice Barsade. Y como ejemplo señala lo siguiente: “Pongamos por caso que tu jefe está por norma general de buen humor, pero un día lo ves en una reunión y ves que su mirada es diferente. Aunque no cruces de nuevo la mirada con él durante el resto de la reunión, sus ojos te han desvelado información valiosa que te va a tener preocupado y descentrado el resto de la reunión”.
Barsade sugiere que, aunque algunas personas son mejores que otras en el control de sus emociones, eso no significa que sus compañeros de trabajo no se den cuenta de sus estados de ánimo. “Tal vez pienses que no estás mostrando tus emociones, pero probablemente lo haces a través de tus expresiones faciales o lenguaje corporal. Emociones que incluso no seamos conscientes de que estamos sintiendo pueden influir sobre nuestros pensamientos y comportamiento”.
En el artículo se discute el concepto de “trabajo emocional”, empleado para describir situaciones en que los empleados disciplinan la demostración pública de sus emociones para cumplir con ciertas expectativas. Uno de sus enfoques es la “actuación superficial”, en la que, por ejemplo, el estresado y cansado agente que presta servicios de atención al cliente en una compañía aérea se obliga a sí mismo a sonreír y ser amable con los malhumorados clientes que han perdido su equipaje. Otro enfoque es la “actuación profunda”, en la que los empleados muestran emociones que reflejan sentimientos en los que han trabajado hasta llegar incluso a sentir. En este escenario, el estresado trabajador de la compañía aérea simpatiza con el cliente y muestra emociones que sugieren cierta empatía. En opinión de Barsade, este segundo enfoque posiblemente sea más sano, ya que causa menos estrés y “síndrome de estar quemado”, en particular agotamiento emocional por tener que regular tus propias emociones y “representar un papel”.
Ser demasiado auténtico, ¿tiene puntos negativos? Si la empresa está perdiendo dinero y experimentando los efectos de una reducción de tamaño, ¿debería el manager, estresado y abrumado, trasmitir su desesperación a los trabajadores? ¿O debería intentar parecer alegre y actuar como si nada malo ocurriese? En opinión de Barsade, el manager puede trasmitir emociones que sean al mismo tiempo auténticas y positivas, diciendo cosas como “Se que estáis preocupados. Las cosas no marchan muy bien, pero tenemos soluciones y debemos trabajar juntos en ellas”. Los empleados valorarán la honestidad y les consolará el optimismo, explica Barsade.
Las emociones como datos valiosos
La inteligencia emocional –un término familiar en psicología y educación-, se incorpora ahora también a los círculos empresariales, sostiene Barsade. Las escuelas de negocios están enseñando a los ejecutivos cómo ser emocionalmente inteligentes y cómo gestionar las emociones de sus empleados.
“La idea detrás de la inteligencia emocional en el lugar de trabajo es que se trata de una habilidad a través de la cual los empleados consideran a las emociones datos valiosos para resolver una situación”, explican los autores. “Pongamos por caso que a un jefe de ventas se le ocurre una idea estupenda que incrementará los ingresos corporativos en un 200%, pero sabe que su superior suele ser por las mañanas una persona irritable y de mal humor. Tener inteligencia emocional implica que este jefe de ventas en primer lugar reconozca y considere esta particularidad emocional de su superior. A pesar de lo maravillosa que sea su idea –y su propia exaltación-, tendrá que regular sus emociones, controlar su entusiasmo y esperar hasta la tarde para dirigirse a su superior”.
Según Barsade, las investigaciones sugieren que la gente positiva suele obtener mejores resultados en el lugar de trabajo, y no es simplemente porque caigan mejor que los pesimistas. “La gente positiva procesa cognitivamente de manera más eficiente y más apropiada. Si estás de mal humor, gran parte del esfuerzo realizado se desperdicia en tu estado de ánimo. Si estás de buen humor, estás más abierto a asimilar información y gestionarla de manera efectiva”.
No es necesario cambiar a tus compañeros de trabajo, pero según Barsade, los trabajadores pueden adoptar medidas para evitar ser contagiados por un humor negativo. Antes de acudir a una reunión, pueden convencerse a sí mismos de que no van a sentirse molestos por las intervenciones de esa persona que siempre critica las ideas de los demás, o que no van a permitir que esa persona se convierta en el centro de atención de la reunión (reduciendo la posibilidad de contagio). O pueden cambiar su rutina en la oficina. Barsade puso el ejemplo de un manager al que todas las mañanas le agobiaba que, al pasar por delante de su mesa, un empleado no le diese los buenos días o como mucho pronunciase un gruñido. El manager asumió el control de la situación y simplemente empezó a seguir una ruta diferente dentro de la oficina.
Las investigaciones de Barsade se han desarrollado en diversos lugares de trabajo. Últimamente visitó muchas residencias de la tercera edad. Sus investigaciones encontraron que en residencias en las que los empleados manifiestan tener una cultura de trabajo positiva –lo cual Barsade denomina “cultura del amor”-, sus habitantes estaban mejor que aquellos de residencias con una cultura de trabajo menos compasiva y comprensiva. Estos residentes tenían menos dolores, visitaban con menor frecuencia la enfermería y la probabilidad de mostrarse satisfechos y de buen humor era más alta.
Excesiva confianza online
El correo electrónico, la mensajería instantánea y las videoconferencias han introducido nuevos retos en el lugar de trabajo, añade Barsade. Los correos electrónicos y mensajes instantáneos pueden ser malinterpretados porque carecen de expresiones faciales, entonación y lenguaje corporal, lo cual ayuda a mostrar las emociones. Alguna gente se toma muchas molestias para conseguir que sus correos electrónicos sean neutrales, con el peligro de que en algunas ocasiones parezcan demasiado secos. Por otro lado, aunque algunos añaden símbolos como signos de exclamación, interrogantes y mayúsculas en un intento de transmitir emociones, también puede acabar siendo peligroso, sobre todo cuando se gasta una broma o se pretende ser sarcástico.
“¿Cuál es el mejor modo de expresar las emociones a través de estos medios?” se pregunta en el artículo. “¿Cuál es el efecto de mostrar mensajes de texto que contienen emociones cuando estos mensajes corren el riesgo de ser malinterpretados? ¿Cómo debemos enfrentarnos al contagio emocional y otros procesos sociales en un mundo organizativo en el que muchas reuniones se celebran online?”
El artículo señala un estudio que muestra que la gente suele tener una confianza excesiva en su capacidad para trasmitir determinado estado de ánimo a través de un correo electrónico, en particular cuando están intentando ser graciosos o sarcásticos. “Las videoconferencias, cuyo uso también es cada vez más habitual, ofrece más pistas, pero aún así no es lo mismo que hablar cara a cara, en particular en situaciones de grupo. Dado que estas tecnologías siguen creciendo como medio primario de comunicación en el mundo de los negocios, es fundamental que comprendamos cómo se interpreta y comunica el afecto en estos contextos”, se puede leer en el artículo.
Los lugares de trabajo deben encontrar el mejor uso, un uso inteligente, del correo electrónico, sostiene Barsade. Su consejo es que “si algo es importante, y eres consciente de que el contexto emocional va a ser relevante, entonces descuelga el teléfono; no dependas únicamente de los correos electrónicos”. Es más, tal vez el teléfono no sea el medio idóneo. “A veces, si es realmente importante, simplemente debes volar allá donde esté tu interlocutor y hablar con él cara a cara MÁS INFORMACIÓN PINCHEN AQUÍ
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rODRIGO gONZÁLEZ FENANDEZ
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