El 25 de julio de este año, Álvaro Saieh señaló en entrevista con Diario Financiero: "Tengo la decisión de reintegrarme al directorio de SMU". Si bien recién el 19 de diciembre hará su ingreso oficial como presidente del holding, desde el día en que se desató la crisis, con el incumplimiento de los covenant, el empresario armó y lideró un equipo de 30 ejecutivos para hacer un completo diagnóstico de la situación de la compañía.
¿El resultado?, un informe de cerca de 200 páginas en que se analizó en detalle la situación de la firma, local por local. "Escaneamos la compañía completa para entender qué estaba pasando y ahí lo más relevante es que nos dimos cuenta que el 10% de los locales no son rentables y hay un 90% de los locales que sí lo son. Por lo tanto, había que atacar rápidamente este 10% y de ahí nace el cierre de aproximadamente 70 locales", explica el gerente general, Marcelo Gálvez.
De hecho, hoy será un día simbólico, ya que precisamente se cerrarán 26 locaciones (21 Unimarc, 4 OK Market y un Mayorista 10) a lo largo del país, con lo cual se concreta el cierre de más del 50% de los establecimientos puestos en la lista roja. El proceso debería concluir el primer trimestre de 2014.
Esta viene a ser la segunda parte de un programa que se inició en julio de este año y que partió con el plan de fortalecimiento financiero y la reducción de gastos, lo que Gálvez califica como "el hachazo". El cierre de locales, la reducción de personal y paralización de las inversiones, entre otras medidas, es la segunda parte de una fórmula para hacer viable la compañía a 2016, el cual consta de tres pilares fundamentales: fortalecimiento financiero, reducción de costos y crecimiento de ventas.
-¿Cómo piensan aumentar las ventas?
-Estamos creciendo en ventas en el tercer trimestre un 4,2% en Same Store Sales. Desde mayo que venimos creciendo todos los meses consecutivamente, algo que no se veía desde hace muchos años. Estamos creciendo en el tercer trimestre al mismo ritmo de la industria. Lo que importa finalmente en este plan es que apunta a una mejora del Ebitda permanente a partir del primer trimestre de 2014 y a un Ebitda en torno al 5% a 2016 y que permitirá a la compañía tener números azules ese año.
-¿Cómo se logra eso?
-Potenciando los formatos como el mayorista, que está creciendo un 7,2% en el último trimestre del año. Potenciando la marca Unimarc, la que estamos refrescando. Además, como parte del plan para aumentar las ventas, está lo que hemos denominado regionalismo, para lo cual acabamos de lanzar una estructura regional nueva, con siete regiones, con gerentes empoderados. Pretendemos una cercanía con los clientes locales.
Viabilidad
-La duda es si con este plan es viable la compañía, ya que tiene un gran forado financiero.
-Es absolutamente viable. El mejor ejemplo de entender es que hay un 90% de los locales que son rentables, que ganan plata y en los que vamos a focalizar todo nuestro esfuerzo con este plan.
-¿Y por qué no se ganaba entonces? ¿Y por qué sólo por un 10% hay este nivel de pérdidas?
-Desde el punto de vista operacional, esta compañía siempre ha ganado plata y siempre ha tenido un Ebitda positivo. Lo que hemos dicho es que, si además sacamos ese 10% de los locales poco rentables, ese 90% va a mejorar inmediatamente su resultado operacional y además sobre eso vamos a focalizarnos.
-Entonces la falla estuvo en malas decisiones de inversión.
-Se han cometido muchos errores y yo, al menos identifico cuatro. Uno es un crecimiento inorgánico muy fuerte, especialmente en el año 2011 cuando la compañía se duplicó respecto al 2010 y además mantuvo un plan de inversiones orgánico alto. El segundo error, fue tener una estructura pesada a nivel corporativo central.
El primer error ya lo estamos corrigiendo con la reducción de las inversiones, 40% en 2013 versus el 2012. El segundo también, ya que de la oficina corporativa han salido aproximadamente 600 personas, que es más del 20%.
El tercer error fue una estructura de costos altos que también lo estamos cambiando con el plan de reestructuración. El cuarto error fue la complejidad de los procesos con los que nos encontramos fruto de este crecimiento y el mejor ejemplo de esto fue la crisis de proveedores. El proceso de pago y gestión de proveedores era caótico, pero también está solucionado.
-Pero, ¿es viable?
-Esta compañía tiene resultado operacional positivo, por lo tanto, todos los recursos para operar, pagar a los proveedores y sueldos los tiene. SMU lo que necesita son US$ 500 millones. De esos,
US$ 300 millones los aportó Álvaro Saieh, y los otros US$ 200 millones vienen por la venta de activos no estratégicos. De esos US$ 500millones, la gran mayoría se va a ir a reducción de deuda. La firma no necesita la deuda para operar, sino para aliviar su carga financiera.
-¿Cuánta es la carga financiera?
-Es en torno a los US$ 1.300 millones, bonos más bancos. Ya se ha ido reduciendo, va a estar entorno a US$1.000 millones, con los aportes del aumento de capital.
-¿Cómo va la negociación con los bancos?
-La negociación con los bancos está bien avanzada. Dado que este eje del fortalecimiento financiero lo hemos ido abordando de la manera correcta y todo lo que hemos hecho se ha ido cumpliendo, no tengo duda de que con los bancos vamos a llegar a un muy buen acuerdo.
-¿Cuándo?
-Espero que durante este año.
-¿Los bancos vieron este plan, los convenció?
-Los bancos han visto este plan. No tienen ninguna duda.
-¿Dónde está el 'pero'?
-Son negociaciones larga.
-¿Qué quieren ellos? ¿tasas?
-Son las condiciones típicas de una negociación como ésta: tasas, plazos, qué monto… No hay nada muy novedoso.
-¿Y las diferencias son muchas?
-Son mínimas, no hay grandes diferencias. Estamos ad portas con los bancos.
-Para que la empresa sea rentable, ¿se necesitan tres años de gracia con los bancos?
-El plan trienal, en el fondo, es que el tema del fortalecimiento financiero lo vamos a tener antes. La reducción de gastos, que es otro pilar, también lo estamos atacando antes. Nuestro foco, a partir de ahora, una vez solucionado esto, son las mejoras operacionales del negocio a partir del comienzo del 2014, que vienen básicamente por una mejora en el nivel de ingresos de la compañía.
-¿Y reducción de costos?
-Lo estamos atacando ahora, nos queda muy poco para culminarlo. Es partir limpio el año 2014.
-¿El 10% de cierre de locales les va a suponer perder ese 25% de cuota de mercado que tienen?
-Nos interesa la rentabilidad por sobre el crecimiento. Preferimos sacrificar participación de mercado para obtener mayor rentabilidad.
-¿Sabe cuánto van a sacrificar?
-Muy poco.
-¿En algún momento van a retomar el tema de invertir y crecer?
El foco nuestro hoy día es rentabilidad y no crecimiento. Por lo demás, esta es una compañía que ya hizo las inversiones y no sólo en ubicaciones, sino en centros de distribución, tecnológicas, software para optimización en dotación de supermercados… Hay que sacarle provecho. Tiene todo.
-¿Van a tener que pagar alguna indemnización por cerrar o no abrir locales?
-Hasta el minuto hemos pagado muy poco porque hemos traspasado entre 6 y 7 a Tottus, otros eran sólo terrenos, así que al desarrollador le da tiempo a hacer otra cosa. Esto es caso a caso.
-¿Y los locales que les pidió vender el TDLC?
-Hay un banco de inversión que está trabajando en esto y otro en la venta del 40% de Montserrat.
-¿Cómo quedó la estructura organizacional?
-Tenemos una estructura mucho más liviana, más focalizada en el negocio de distribución de alimentos en Chile y hemos incorporado nuevos ejecutivos. Hoy (ayer) entró el gerente de Finanzas, Arturo Silva, que viene de Sal Lobos, y buena parte de su carrera estuvo en Enersis.
-¿Siguen los mismos ejecutivos que llevaron a SMU a la situación actual?
-Operacionalmente esta compañía tiene un flujo positivo. Esta compañía pecó de un exceso de optimismo y se creía que ese 10% que era malo se iba a poder sacar adelante. Esta es una nueva administración con un nuevo gerente que está obligado a mirar para adelante.
