Por Leonardo Glikin / Presidente de CAPS, empresa y familia

"Quisiera hacer una consulta, porque estamos pidiendo presupuestos para hacer un protocolo".

Esta frase, imposible de imaginar hace apenas cinco años, hoy está generalizándose: cada vez más empresarios y grupos familiares se enteran de la existencia de algo que se llama "Protocolo Familiar y Empresarial". Y si algún conocido lo tiene, ¿por qué no lo voy a tener yo?, piensan.

Sin embargo, no todos saben de qué se trata ni para qué sirve. El hecho de que algo tenga un nombre es muy bueno porque permite reproducir un concepto entre diferentes personas. Sin embargo, hay que tener mucho cuidado para evitar que ese nombre termine ocultando más de lo que dice. El protocolo no es un producto terminado, que se puede comprar o bajar de Internet, como se hace habitualmente con un contrato de locación o con un boleto de compraventa de automotores.

Por el contrario, el protocolo es apenas un paso, específicamente el paso formal y documental, de un proceso de organización empresarial y familiar que empieza mucho antes de escribir siquiera el título de ese protocolo. Ese proceso se llama Planificación Patrimonial y Sucesoria y se abre cuando un empresario o alguno de los miembros significativos de la empresa, o de su familia, decide tomar previsiones respecto a determinados temas, tales como:

- El retiro de los mayores
- La relación entre los hermanos
- La relación con parientes políticos
- La situación de la empresa, en caso de un crecimiento importante
- La situación de la empresa frente a una crisis
- La incorporación de miembros de la familia a la empresa, y su salida.
- La relación entre el patrimonio, la organización empresarial y la familia
- La formación necesaria para ser propietario (total o parcial) de la empresa
- Las hipótesis a tomar en cuenta en caso de fallecimiento de alguno de los propietarios
- La protección de los hijos menores o los mayores con alguna discapacidad
- La protección de la pareja frente al propio fallecimiento
- Las maneras de encarar las situaciones de incapacidad, permanente o transitoria.
- Las pautas organizativas que permitan el crecimiento deseado
- Los mecanismos para prevenir y resolver conflictos entre familiares o con otros miembros de la empresa.
- La diferenciación entre los diferentes espacios: como propietario, como director, como gerente, como consultor, como trabajador, y las retribuciones esperables en cada caso, así como las responsabilidades de cada uno.

Poder pensar estas cuestiones lleva, normalmente, a revisar vínculos y a aclarar situaciones históricas.

Esto permite revincularse con los miembros de la familia y con los miembros de la empresa, y fijar una clara visión que va a ser el punto de partida para las decisiones a nivel de la empresa y de la familia.

Cada protocolo es la culminación del proceso de revisión, de diálogo y de acuerdos dentro de un grupo empresarial familiar. A veces, es posible redactar un protocolo con la participación de integrantes de diferentes familias que constituyen en conjunto una empresa.

No siempre se tocan las mismas cuestiones, ya que en diferentes culturas, mercados y trayectorias, los puntos relevantes pueden variar significativamente. Por esa razón, es extremadamente importante fijar la agenda del protocolo. Para ello, el primer paso es una etapa de diagnóstico: cada uno de los miembros relevantes de la empresa y los integrantes de la familia mantienen una entrevista individual y confidencial con el planificador, quien estará atento a que se pongan sobre la mesa los puntos más relevantes de la historia y el modo de encarar la realidad por parte del entrevistado, lo que permitirá avizorar las fortalezas y debilidades de la empresa en función de sus integrantes.

A partir de esas entrevistas individuales es posible construir un diagnóstico preliminar que permite establecer una suerte de radiografía del aquí y ahora y, sobre esa base, proponer el plan de trabajo con vistas a la confección del protocolo.

Esto, cuando el análisis preliminar arroja resultados alentadores, ya que, en algunos casos, el nivel de conflicto es tan ostensible, que lo mejor que pueden hacer los integrantes de la empresa es trabajar para una buena separación, que priorice los vínculos históricos antes que los des-vínculos del presente.

Como ocurre frente a una infección, "abrir" cosas que estaban guardadas desde tiempo atrás brinda una oportunidad para reconstruir vínculos desde otra perspectiva. Pero el proceso no es mágico. Depende, en gran medida, de la integridad, buena fe, compromiso y vocación de cambio de las personas involucradas, quienes, para tener éxito, necesitan comprometerse con la alternativa de vivir mejor y tener, por lo tanto, una empresa más sólida.
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Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU

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