EL OBSERVATORIO POLITICO

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jueves, septiembre 09, 2010

POLITICA, NEGOCIOS, INFLUENCIAS ,LOBBY Y UN GRAN PROYECTO

La historia de Daniel Fernández y su estrategia con el proyecto energético

El Señor de HidroAysén

El ingeniero, cuya cercanía con Guido Girardi le abrió las puertas de las empresas estatales, ingresó al PPD como miembro de la comisión de medio ambiente en los 90, donde trabajó codo a codo con los actuales integrantes de Patagonia Sin Represas. Las redes de contacto que generó durante su paso por Enap, Metro y TVN -además de su buena gestión-, lo volvieron el candidato ideal para reposicionar el proyecto, que ha impulsado como vocero único y todopoderoso.

La decisión de Daniel Fernández de dejar su cargo como director ejecutivo de TVN y asumir como nuevo mandamás del proyecto energético HidroAysén, tomó por sorpresa a su gran amigo Guido Girardi, que se enteró a través de la prensa del cambio de rumbo de su compañero de partido.

Según el senador, "no me lo comentó porque sabía que le habría dicho que era una pésima decisión". Y aunque Girardi ha sido un férreo opositor al proyecto, no se sumó a las voces del PPD que criticaron duramente al ingeniero civil. Aunque lamentó su desembarco en HidroAysén, el parlamentario defendió su derecho a participar en el mundo privado.

Vecinos y amigos

La relación entre ambos es muy estrecha. Se conocieron a fines de los 80 y fue Girardi quien lo invitó a formar parte de la Comisión de Medio Ambiente del PPD en 1990.

Allí, estuvo codo a codo con el equipo "duro" del partido que ahora lidera el movimiento Patagonia Sin Represas: Patricio Rodrigo, el ex embajador Hernán Sandoval y el propio Girardi. "Fue parte de este grupo, pero ahora es la oveja descarriada. En todo caso no corresponde pasarlo al Tribunal Supremo por asumir este cargo, hay que respetar las decisiones personales de la gente", asegura el parlamentario.

Además de Girardi, los más cercanos de Fernández en el PPD son el ex vicepresidente de BancoEstado, Jorge Marshall, el ex ministro Sergio Bitar, la ex vocera Pilar Armanet, y el ex subsecretario de la Presidencia de Frei Ruiz-Tagle, Jorge Rosenbluth, con el que fundó Expansiva.

Según fuentes del PPD "no era muy popular entre los militantes porque era bastante descalificador. Siempre tenía la razón y los demás no. En todo caso, la popularidad no es lo que te lleva a cargos altos, sino que un político con poder te promueva. En este caso fue Girardi".

Por años tuvieron un vínculo muy estrecho, estableciendo una fuerte amistad. Incluso, Fernández se compró una parcela en Cuesta la Dormida, en la Quebrada Alvarado -V Región-, al lado de la parcela del senador.

Ahí se visitaban constantemente e incluso compartían reuniones familiares. En todo caso, y según relata Girardi, los últimos años la amistad se volvió menos intensa. Ahora incluso, asegura el parlamentario, Fernández no visita su parcela.

Pasaporte al éxito

De origen judío -su apellido materno es Koprich- Fernández no es practicante. "Su visión es más bien agnóstica. Podría decirse que él pertenece a la Colonia Comercial. Es del círculo del business al interior de la Concertación", relatan cercanos.

Según fuentes del PPD "no era muy popular entre los militantes porque era bastante descalificador. Siempre tenía la razón y los demás no. En todo caso, la popularidad no es lo que te lleva a cargos altos, sino que un político con poder te promueva. En este caso fue Girardi".

Reconocido como un profesional eficiente, pragmático y como un excelente técnico y experto en transportes, Fernández trabajó como ingeniero en la Secretaría de Planificación de Transporte (Sectra) entre 1985 y 1990. Luego fue su secretario ejecutivo entre 1993 y 1996.

Su dominio técnico, su entrada al PPD y su cercanía a Girardi, fueron su pasaporte al éxito en el mundo estatal. Fue presidente del directorio de Metro y después presidente del Directorio de Enap hasta el 2004.

"Lo promoví para director ejecutivo de TVN. Él ha sido muy respetado técnicamente, aunque siempre hemos tenido diferentes visiones en algunos aspectos", asegura Girardi.

Desde TVN señalan que como una manera de dar una señal de independencia, puso a Jorge Cabezas como director de prensa, quien no es cercano a la Concertación.

"Fernández fue promovido por Girardi, que como presidente del PPD le dio apoyo para su carrera emergente. También ayudó, por supuesto, que es un excelente ejecutivo", relata un militante de la colectividad.

Paralelamente fue escalando posiciones en el PPD. Incluso pasó a ser miembro de la secretaría de programas y entró a ver temas de transporte.

Luego, participó en el programa del presidente Frei, en temas de transporte e infraestructura, apoyado por Álvaro García. "Quedó muy dolido porque esperaba ser ministro de Transportes, pero no lo fue", señala la misma fuente.

Tampoco tuvo suerte como candidato a la directiva central del PPD, en 1993. En todo caso, y según fuentes internas, "nunca ha sido militante de tiempo completo. El tema de la política nunca fue de su interés salvo en esa única oportunidad que fue candidato".

Otras fuentes del PPD aseguran que "luego de esto se desvinculó del tema político. Era militante con carné para mantener altos cargos, pero no fue nunca más activo".

En todos sus puestos ejecutivos tuvo excelentes resultados de gestión. Mientras estuvo en Enap el valor económico de la compañía aumentó en 50 por ciento. En Metro, logró que fuera uno de los tres únicos metros del mundo con resultado operacional positivo. TVN tuvo en 2007 la mayor utilidad en su historia, logrando también liderazgo en audiencias.

En vista de esto y de las extensas redes de contacto que generó durante estos años, fue fichado por la sociedad Endesa-Colbún, que quería dar un vuelco a la imagen de HidroAysén. Así como alinear a las nuevas autoridades.

La ofensiva de la Hidroeléctrica

Cartas a los medios de comunicación explicando el proyecto, charlas en universidades, entrevistas e incluso peticiones en la Comisión Europea para detallar la idea, forman parte de la "explosión comunicacional" que Fernández ha impulsado desde su llegada.

Y es que su desembarco trajo fuertes cambios en la estrategia comunicacional del proyecto. Quizás el más importante, su posicionamiento como el vocero de la apuesta energética. De hecho, y por orden suya, la agencia Burson Marsteller dejó de estar a cargo del tema a nivel nacional y ahora realiza trabajo en terreno en Aysén, con las comunidades.

"Ahora el proyecto comunicacional es él", señala un académico experto en comunicación estratégica.

En un sector que en general se maneja con muy bajo perfil, Fernández ha apostado por aparecer constantemente en los medios de comunicación.

Según un consultor experto "su estrategia ha tenido aciertos y desaciertos. Por una parte salió a explicar el tema. Lo que era fundamental". Esto, explica, porque los opositores a HidroAysén son muy movidos: han gastado mucho dinero y utilizado una amplia gama de medios para promover su causa. Lo que convirtió a HidroAysén en un tema de agenda. De esta forma, Patagonia Sin Represas logró que los chilenos se volvieran contra el proyecto.

Por eso, "es un acierto que HidroAysén tenga un rostro, con vocerías claves y definidas. Que un proyecto tan grande mantenga una política de silencio no es recomendable. Antes estaban muy callados. El que más aparecía era Bernardo Larraín, pero sólo dando líneas generales".

También es evaluado positivamente que esté dispuesto a enfrentar a todos los medios. "Pocos gerentes tienen disposición a exponerse con medios como The Clinic, por ejemplo. En todo caso, al escucharlo queda la sensación de que lo asesoran y le dan las cuñas, pero luego se vuela y cae en la soberbia de decir cosas fuera del guión, metiendo las patas".

Para el experto, un tema que le juega en contra es que "Fernández no entiende cómo han evolucionado los tiempos en materia de conciencia ciudadana ambiental. Dice cosas que para la gente común son súper venenosas, como en la entrevista de The Clinic, donde aseguró que él no creía en lugares sagrados. Como demostró Barrancones, sí hay lugares sagrados para los chilenos".

Además, el ingeniero no habla claramente sobre cómo se harán cargos de los impactos ambientales. Los minimiza. "Y lo más honesto es reconocer que habrá impactos y decir cómo se mitigarán. Si no lo hace corre riesgo de perder credibilidad".

Por otro lado, señala el consultor, "un proyecto de este tipo, tan complejo, siempre tiene gente a favor y en contra. Pero sólo habla él y no otros actores que pudieran estar a favor, como el sector industrial o de energía. No puede aparecer solo defendiendo el proyecto, debe buscar aliados".

Esta estrategia de no incluir aliados, señala, "hace aparecer que el único favorecido con el proyecto es la propia empresa. Y la gente se queda con esa idea: destrozan la Patagonia y ganan plata. En todo caso aún queda mucho camino por recorrer y ahí se verá si Fernández logró su objetivo de darle vuelta la mano a Patagonia Sin Represas".

FUENTE:
http://www.elmostrador.cl/noticias/pais/2010/09/09/el-senor-de-hidroaysen/Saludos,

RODRIGO GONZALEZ FERNANDEZ
DIPLOMADO EN RSE DE LA ONU
DIPLOMADO EN GESTION DEL CONOCIMIENTO DE ONU
Celular: 93934521
WWW.CONSULTAJURIDICA.BLOGSPOT.COM
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Human Rights Watch: Empresas europeas niegan derechos sindicales a trabajadores de USA

opinión

Hipocresía Corporativa

Human Rights Watch: Empresas europeas niegan derechos sindicales a trabajadores de USA

UNI también solicitará a Human Rights Watch que examine la conducta de las empresas estadounidenses que exportan su comportamiento antisindical a través del mundo

09-09-2010 - Nyon. UNI Global Union dice que un nuevo informe de Human Rights Watch, en el que se revela que empresas europeas aplican medidas con doble rasero cuando se trata de los derechos de los trabajadores en Estados Unidos, destaca la necesidad de mecanismos para hacer a las empresas responsables de sus políticas sindicales a nivel global.
El informe enfatiza las lagunas en la legislación estadounidense y su aplicación poco estricta, que las empresas europeas explotan para establecer una norma diferente en lo concerniente a los trabajadores y a los derechos sindicales. Es un gran motivo de preocupación para UNI y sus sindicatos, que buscan soluciones a este problema mediante un diálogo directo con multinacionales europeas y mediante consulta con instituciones como la Unión Europea, la Organización Internacional del Trabajo, las Naciones Unidas y el G20.

"En la esfera global, el comportamiento empresarial está sometido a un examen sumamente detenido a todos los niveles", dijo Philip Jennings, Secretario General. "Lo local rápidamente puede pasar a ser global. Un mundo conectado exige una práctica empresarial coherente y responsable. La empresa tiene que estar concernida por el riesgo para la reputación a nivel global cuando tienen lugar abusos a nivel local. Los consumidores, los accionistas, los reguladores, los inversores y, evidentemente, los trabajadores y los sindicatos esperan prácticas de gestión responsables en todos los lugares en los que opera una empresa. Trabajar con los sindicatos globales es parte de la solución."

UNI opina que Acuerdos Globales con multinacionales, por los que se comprometen a poner término o prácticas antisindicales y a derribar los obstáculos erigidos ante la creación de sindicatos en Estados Unidos y otros lugares en los que tienen actividades, son la herramienta clave para conseguir los derechos sindicales para los trabajadores en el mundo entero.

El informe de Human Rights Watch detalla las actividades de empresas europeas que han adoptado la actitud antisindical del mundo de la empresa americano, cuando se trata de la práctica corriente de una oposición intensa a los trabajadores que quieren formar sindicatos y negociar colectivamente. UNI y sus afiliadas han estado viendo esto desde hace años con muchas empresas, incluyendo T-Mobile USA de Deutsche Telekom, DHL de Deutsche Post y Tesco Plc, objeto del estudio.

UNI ha colaborado extensamente con sus afiliadas estadounidenses y europeas para buscar soluciones a estos problemas y encontrar la manera de que las empresas europeas establezcan una norma mejor para los trabajadores en Estados Unidos. A juicio de UNI, la cooperación sindical a nivel mundial es la clave para asegurar los derechos sindicales en el mundo entero. Es un componente fundamental del plan de UNI "Rompiendo barreras", que las afiliadas de UNI debatirán en el Congreso de UNI venidero en Nagasaki, Japón.

A nivel internacional, el proceso de actualización de las Líneas Directrices de la OCDE y el trabajo de John Ruggie con las Naciones Unidas también son pasos en la buena dirección, dijo UNI.

UNI también solicitará a Human Rights Watch que examine la conducta de las empresas estadounidenses que exportan su comportamiento antisindical a través del mundo, aprovechando de toda ley débil o de toda aplicación poco estricta en materia de derechos humanos en los países en los que comercian.

Encontrarán el informe completo, "Un caso extraño: Violaciones a la libertad de asociación de los trabajadores en Estados Unidos por parte de las multinacionales europeas" en: http://www.hrw.org/node/92719
UNI Global Union
UNI es el sindicato global de los sectores de servicios (comercio, finanzas, seguros, comunicaciones, turismo, TIC, trabajo temporal, telemárketing...) y agrupa a 900 sindicatos y 20 millones de miembros sindicales en el mundo

FUENTE:
Saludos,

HERMAN SIMON Y COMO SAÑVAR TU EMPRESAS DURANTE CRISIS

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Cómo salvar a su empresa durante una crisis: Una conversación con Hermann Simon

La crisis económica desatada en 2007 ha tenido –y sigue teniendo- consecuencias nefastas sobre las ventas y los ingresos de las empresas de todo el mundo. Esto se debe a que los clientes, tanto consumidores como empresas, han cambiado de actitud y son reticentes a comprar por miedo al futuro, lo que ha llegado incluso a aumentar la tasa de ahorro de los consumidores en medio de una recesión. Por eso, la reducción de costes por sí sola no asegurará la supervivencia de las empresas, señala Hermann Simon en su último libro Cómo vencer la crisis: 33 soluciones rápidas para su empresa. Simon, antes de dedicarse a la consultoría como presidente de Simon-Kucher & Partners desde 1995, fue catedrático de Empresas y Marketing en la Universidad de Mainz y Bielefeld, en Alemania, y profesor visitante en numerosas universidades de todo el mundo.

El experto en estrategia, márketing y fijación de precios, autor de una treintena de libros, añade que los directivos que comprendan los cambios de requisitos del cliente y reaccionen con rapidez y entusiasmo no solo podrán asegurar el futuro de la empresa, también podrán salir reforzados de esta crisis. Las 33 soluciones rápidas que propone, argumenta, "no librarán al mundo de la crisis pero seguro que limitarán los daños. Y esto puede ser la diferencia entre la supervivencia o la muerte de la empresa".

Universia-Knowledge@Wharton: En el libro, usted afirma que esta crisis es una crisis de ventas, no de costes, debida a un cambio en el comportamiento los consumidores. En general, ¿cómo ha cambiado el consumidor a consecuencia de la crisis? ¿Deberían los managers centrarse en primer lugar en estudiar cómo han cambiado las necesidades de los clientes dentro de su sector?

Hermann Simon: Efectivamente esta crisis ha sido y sigue siendo una crisis de ventas. Los clientes se sienten inseguros sobre el futuro y prefieren ahorrar su dinero que gastarlo. Incluso los "consumistas" consumidores estadounidenses han incrementado su tasa de ahorro y gastan menos. El miedo hacia el futuro sigue teniendo una gran influencia sobre el comportamiento de los consumidores. Tendrán que pasar varios años antes de que la confianza del consumidor se recupere. Se puede observar un cambio adverso en la elasticidad-precio, lo cual significa que cualquier rebaja de precios o promoción se ha vuelto menos efectiva a la hora de generar ventas. Al mismo tiempo cobran importancia los valores fuertes. Cosas positivas como la imagen, la marca, etc. pesan menos en tiempos de crisis y durante la época posterior. La financiación se ha convertido en un cuello de botella tanto para los consumidores como para las empresas. Los bancos ya no ofrecen financiaciones generosas a las empresas o para realizar compras. Esto limita el poder de compra. También constituye un fuerte obstáculo para los negocios internacionales, donde la empresa vendedora normalmente necesita un seguro de crédito para cubrir cualquier riesgo de impago por parte de los clientes extranjeros.

Los managers deben comprender las causas de estos cambios y cuánto van a durar. Sólo si se comprenden bien las causas de los cambios en el comportamiento de los clientes las empresas podrán encontrar las medidas adecuadas para afrontarlos. Un buen ejemplo es la oferta de Hyundai, la empresa automovilística coreana, en Estados Unidos. Hyundai comprendió que la gente no estaba dispuesta a adquirir o alquilar un coche nuevo porque temía perder su empleo. Entonces ofreció un llamado "programa de seguro", en el que Hyundai se comprometía a recoger el coche si el cliente perdía su empleo en el año siguiente a la compra. El programa fue todo un éxito. La cuota de mercado de Hyundai pasó del 3,1% en 2008 al 4,3% en 2009. Se vendieron un27% más de unidades, y Hyundai fue la única empresa automovilística con un crecimiento positivo de sus ventas en 2009.

Esto podría ser perfectamente válido para España, donde los consumidores han descubierto -siguen descubriendo y les gusta- las ofertas de bajo coste en áreas como turismo, hoteles y más importante, alimentación y compras diarias, algo que ha provocado un incremento significativo de la cuota de mercado de las marcas blancas. Asimismo, en relación con las tasas de ahorro, los españoles en esta crisis sólo han "aprendido" que no deben gastar toda su renta disponible (después de pagar sus hipotecas): en un estudio reciente realizado por BBVA (por el servicio de estudios de dicha entidad financiera), la intención de ahorrar (en contraposición a gastar) había aumentado 13 puntos porcentuales, desde 56% en 2008 a 69% en 2010. En años previos, los consumidores españoles no habían precisamente destacado por ser "consumidores inteligentes" o ahorrar parte de su dinero.

UK@W: ¿Qué evaluaciones o diagnósticos deberían realizarse dentro de la empresa antes de poner en marcha un plan de acción?

Hermann Simon: En primer lugar, la empresa debería intentar por todos los medios no cometer grandes errores. En los buenos tiempos esos errores podían perdonarse, pero durante y tras la crisis pueden resultar fatales. Uno de los errores más peligrosos son una gestión excesivamente laxa de la liquidez (el efectivo es muy importante en tiempos de crisis), tomar decisiones de manera precipitada sin comprender realmente (la situación), y las reducciones masivas de precios. Si se está bajo presión es necesario evaluar cuidadosamente todas las opciones. Y de las 33 soluciones rápidas propuestas, tal y como comento en el libro, no todas son adecuadas para determinada empresa, situación o sector. El criterio más importante es el efecto sobre las ventas (y por tanto el empleo), la velocidad de implementación, la contribución a los beneficios y –no hay que olvidarlo-, los riesgos. El horizonte temporal es crucial, y por ello en el libro se explican métodos rápidos de análisis y de toma de decisiones.

UK@W: A la luz de la caída en los beneficios debida a la falta de confianza entre los consumidores, las empresas no tienen otra opción que recortar costes. ¿Qué recomendaría a las empresas para recortar costes sin generar daños a largo plazo?

Hermann Simon: El recorte de costes tiene que ser una prioridad en tiempos de crisis. La clave es reducir costes de forma inteligente y flexible, minimizando por tanto las repercusiones negativas a largo plazo. Economizar e incrementar la productividad son responsabilidades recurrentes en temas de gestión. La severidad de la crisis y sus consecuencias hacen que estos objetivos sean incluso más importantes, y los recortes necesarios en costes superan con creces toda magnitud pasada. Muchas egresas han sido incapaces –o lo serán-, de evitar medidas radicales como despidos masivos o cierres de fábricas. Una puntualización insignificante, pero que debería mencionarse y tener siempre presente: curvas de costes con mucha pendiente (es decir, altos costes unitarios variables) constituyen una ventaja en caso de crisis. Por otro lado, unos costes fijos elevados pueden resultar fatídicos.

En lugar de recortar los costes laborales atacando exclusivamente uno de sus determinantes (es decir, despidiendo), los empleadores deberían combinar tantos factores como fuera posible adoptando un modelo flexible. Esto permitiría ahorros sociablemente más aceptables, pero también menos dañinos a largo plazo desde un punto de vista estratégico. Un enfoque de este tipo, flexible, precisa que los empleadores, los empleados y sus sindicatos estén dispuestos a cooperar. Las empresas deben tener cuidado para no recortar en el sitio equivocado. El "método del cortacésped" puede ser efectivo en cuanto a su implementación, pero el riesgo de acabar con actividades valiosas es muy elevado. Un enfoque selectivo es mejor, incluso en tiempos de crisis. Encontrar un equilibrio entre los recortes a corto plazo y los efectos a largo plazo sigue siendo un objetivo complicado. Normalmente no se aconseja recortar gastos que tengan un impacto positivo y cuantificable en las ventas y en los beneficios.

A diferencia de las medidas de mercado -en las cuales los clientes también tienen algo que decir-, recortar costes es la herramienta más habitual a la hora de enfrentarse a una crisis porque es algo que está en manos de las empresas. Sin embargo, incluso en temas de costes el control nunca es absoluto. Los recortes siempre acaban afectando a las personas, ya sean los empleados o los suministradores. Este es el motivo por el que es importante no ir demasiado lejos, ya que en caso contrario las reacciones en el otro lado podrían ser desastrosas.

UK@W: Usted ofrece 33 soluciones rápidas a implementar en las empresas, y las divide en varias categorías: aquellas que contribuyen a cambiar las necesidades de los clientes; aquellas destinadas a las ventas y vendedores; para gestionar ofertas y precios; y para empresas orientadas hacia los servicios. ¿Podría señalar cuáles son las que usted considera más importantes en cada una de esas categorías?

Hermann Simon: En primer lugar, mi consejo es que se eviten los errores más frecuentes y peligrosos, que son recortar precios prematuramente o con demasiada intensidad. Las empresas lo hacen para estabilizar su volumen de ventas y empleo. Pero en tiempos de crisis no funciona, y acaba convirtiéndose en una esperanza en vano. El motivo es que los consumidores reaccionan menos ante caídas en los precios, tal y como señalaba previamente. Además, existe un peligro todavía mayor: la reacción de la competencia. En el peor de los casos los precios están bajos y el volumen de ventas también.

En 2009 el informe titulado European Pricing Study 2009 (elaborado por Simon-Kucher & Partners y ocho de las principales escuelas de negocio europeas), confirmaba que el 52% de todas las empresas participantes reconocían estar librando una guerra de precios; en el caso de España, esta cifra era incluso más elevada: 63%! Incluso en mercados considerados inelásticos, las empresas bajaban los precios. Cifras recientes de empresas españolas, por ejemplo del sector turístico o del comercio minorista, muestran que este tipo de comportamiento ha contribuido a contaminar los resultados y beneficios de las empresas, mucho más de lo que habría causado simplemente una caída del volumen.

En lugar de recortar los precios las empresas deberían reducir el volumen y capacidad. Los productores de champagne franceses lo han hecho con gran éxito. Esta es la decisión más importante por el lado de la oferta y los precios. En relación con el comportamiento de los clientes, la empresa tiene que tratar con un mayor temor, una mayor percepción de riesgo. Ampliar las garantías, como por ejemplo lo que hizo Hyundai, constituye un medio efectivo para superar el temor a comprar. Otras medidas podrían ser precios que dependan del éxito, intercambios basados en el trueque o modelos de negocio completamente nuevos donde el vendedor asuma la mayor parte del riesgo empresarial. En el lado de las ventas, las empresas deberían aumentar el rendimiento de sus vendedores. Los incentivos especiales son un modo efectivo de lograrlo. Asimismo, si tu empresa realiza ventas directas deberías intentar reforzarlas. En tiempo de crisis las ventas directas tienen un valor incalculable. Los servicios tienen un gran potencial porque normalmente han sido descuidados en tiempos de expansión. Amplia tu cadena de valor a través de la oferta de servicios mejorados, deja de ser un proveedor de productos para ser un proveedor de sistemas, o desplaza tu centro de interés desde los mercados primarios originales hacia los de repuestos. BMW lo ha hecho con gran éxito (debido a la pérdida de ingresos han intentado atraer a sus talleres más propietarios de coches antiguos, llegando incluso a ofrecer piezas restauradas que son más baratas que las originales). Deberías pensar en cobrar por servicios que hasta ahora se ofrecían de manera gratuita.

UK@W: ¿Qué elementos deberían formar parte del proceso de implementación de tales decisiones? ¿Deberían las empresas estar trabajando con consultores externos llegado este momento?

Hermann Simon: En la primera etapa debes decidir "¿qué debería hacerse exactamente?"; luego debes determinar la amplitud "¿cuánto?". La siguiente etapa tiene que ver con la implementación interna de dichas decisiones, por ejemplo, la transferencia de empleados desde un departamento a otro no relacionado. La comunicación de las decisiones es un punto muy importante en la implementación que realmente puede afectar a su efectividad. Es necesario estimar el impacto de dichas decisiones sobre las ventas, los márgenes, los ingresos, costes, beneficios y liquidez en términos cuantitativos. Y también la velocidad del impacto: "¿Cuándo empezaremos a sentir los efectos?" Por último, se aconseja una supervisión continua.

Los consultores externos pueden añadir valor a los objetivos marcados gracias a, en primer lugar, su experiencia en otras empresas/sectores que se enfrentaron a retos similares y tomaron decisiones (qué funcionó, qué no, por qué, qué podría ser transferible al caso de nuestra empresa) y, en segundo lugar, la metodología de trabajo y enfoques rígidos y sistemáticos de los consultores para analizar una situación determinada, llegar a las conclusiones adecuadas y sugerir medidas apropiadas. Algunas empresas, al hacer esto por sí mismas, sufren el síndrome llamado "no ver el árbol porque lo tapa el bosque", o simplemente no son capaces de hacerlo bien al tiempo que realizan las gestiones del día a día.

UK@W: ¿Qué papel desempeña la variable "tiempo" en la implementación de un plan y qué efecto tiene dentro de la empresa? ¿Por qué? En países de habla hispana hay un refrán que dice "vístete despacio si tienes prisa". ¿Podría ser perjudicial un "exceso de velocidad" a la hora de tomar decisiones fundamentales durante una crisis? ¿Cómo podría evitarse?

Hermann Simon: En los últimos meses he hablado con numerosas empresas sobre la crisis y cómo se han enfrentado a ella. Gracias a estas conversaciones he comprendido que las empresas que reaccionaron rápidamente han obtenido muchos mejores resultados que aquellas que esperaron. Siempre es un buen consejo tomarse un tiempo para pensar, decidir y luego implementar en consonancia. Pero en situaciones de peligro o cambios bruscos hay que decidir y actuar rápidamente. Acciones espontáneas obviamente conllevan un elevado riesgo. Se debería encontrar una solución de compromiso. En el libro sugiero un proceso de toma de decisiones ajustado a la crisis, algunas herramientas de decisión y evaluación sencillas. Creo que ayudarán a evitar errores graves, pero al mismo tiempo garantizan una rapidez suficiente. Y no deberíamos ignorar un nuevo fenómeno, especialmente para la recuperación. Cada vez estamos compitiendo más contra los chinos, cuya mayor fortaleza es la rapidez. Es increíble lo que logran los chinos en un corto periodo de tiempo. No debemos arriesgarnos a quedarnos atrás.

UK@W: Por ultimo, ¿qué opina sobre la subida de impuestos (IVA) –del 16% al 18%- que ha tenido lugar recientemente en España, y el hecho de que otros países también estén considerando hacer lo mismo?

Hermann Simon: Obviamente, los déficit presupuestarios son un tema muy serio. Y aumentar los impuestos es una tentación. Apoyo firmemente la consolidación presupuestaria y la reducción de la deuda pública. Pero debe lograrse mayormente –o casi exclusivamente-, a través del recorte de gastos. Uno de los efectos más importantes y duraderos de la crisis será la reducción del estado del bienestar hasta conseguir una estructura que pueda financiarse de forma sostenible. Para ello será necesario recortar los gastos mucho más que en la actualidad. Ningún estado u organización puede gastar permanentemente más dinero del que recibe.

Los incrementos fiscales programados añaden poco a la solución del problema fundamental. Un incremento de los impuestos posiblemente dificulte la recuperación. Y dudo que al final aumente los ingresos de los gobiernos. El efecto adverso sobre la demanda y la actividad económica posiblemente acabe contrarrestando los mayores tipos impositivos.

Publicado el: 08/09/2010

Enlaces
De la recesión a la recuperación: mayor productividad, nuevas asociaciones y competitividad en costes son la clave
Los gurús del management apuestan por la innovación, comunicación y flexibilidad como clave de la recuperación empresarial
Ellen Kullman, de DuPont: Cuatro principios para quienes desean sobrevivir a los malos tiempos

FUENTE:
Saludos,

WAL-MART APUESTA A SERVICIOS FINANCIEROS

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Las claves de la apuesta de Wal-Mart por los servicios financieros

La banca no parece estar en una situación tan mala como cabría esperar, a pesar del reciente desprecio público. Eso deben pensar los ejecutivos de Wal-Mart. El año pasado, la empresa anunció diversos planes con el objetivo de conquistar una mayor cuota del mercado minorista bancario, lo que puede ser una buena noticia para algunos y pésima para otros.

Todo comenzó en agosto de 2009, cuando los "Money Centers" de Wal-Mart empezaron a ofrecer el servicio de pago de cuentas. Después, en marzo de 2010, el minorista de Arkansas informó que aumentaría el número de centros de 1.000 a 1.500 hasta finales de 2010. En mayo, la empresa lanzó una nueva promoción de cash-back [el cliente paga más de lo que debe y recibe el exceso pagado en efectivo] para las compras de gasolina pagada con la tarjeta de débito prepago y recargable de Wal-Mart. Poco después, la empresa compró un 1% de Green Dot, proveedora de tarjetas prepago con quien Wal-Mart trabaja desde hace tres años. Desde el principio del verano, los clientes de Wal-Mart en EEUU ya pueden solicitar pequeños préstamos comerciales en las tiendas de asociados de Sam's Club.

¿Qué hay detrás del reciente asalto de Wal-Mart al sector bancario? Según la postura oficial, se trata de un proyecto que pretende dar a los clientes mayor comodidad y servicios de bajo coste. Pero los expertos dicen que la estrategia está mucho más dirigida al crecimiento de los ingresos. Los servicios financieros son una forma más de atraer al consumidor —y generar más ingresos— a las 4.300 tiendas que la empresa tiene en EEUU. (Hay otras 4.000 tiendas en otros 15 países de todo el mundo, inclusive Canadá y México). "Si usted tiene 4.300 plataformas para vender una gran cantidad de cosas, seguramente va a querer vender todo lo que pueda bajo el mismo techo", dice Nelson Lichtenstein, profesor de Historia de la Universidad de California en Santa Bárbara (UCSB) y autor de Revolución en el comercio: Cómo Wal-Mart creó un admirable mundo nuevo de negocios [Retail revolution: How Wal-Mart Created a Brave New World of Business]. "Basta conseguir un pequeño espacio y descubrir qué hace que los clientes vuelvan siempre".

El momento en que Wal-Mart ha decidido lanzar sus recientes comunicados —tras la peor crisis financiera en muchas décadas y las reformas bancarias hechas por Washington— no ha pasado desapercibido para los expertos. "No creo que Wal-Mart haga nada por casualidad", dice Erin Armendinger, directora-gerente de Jay H. Baker Retailing Initiative de Wharton. "Si yo fuera una institución financiera, estaría muy preocupada con todo lo que Wal-Mart hace, o por lo menos tomaría nota de ello".

Guerras de bancos

Muchas instituciones financieras de EEUU ya han notado el comportamiento de Wal-Mart. Desde 1999, cuando la empresa falló en el primero de sus tres intentos de adquirir un banco industrial, muchos profesionales del sector insistieron en dejar claro que la embestida del minorista en el sector bancario no era bienvenida. Los bancos hicieron una fuerte demostración de su oposición en 2005, cuando Wal-Mart hizo su primera solicitud a los órganos reguladores del Estado y a la Sociedad Federal de Seguro de Depósito (FDIC) para la apertura de un banco industrial propio. Según un reportaje de CNN, en 2005, el FDIC recibió más de 1.500 cartas de ejecutivos de bancos y de organizaciones de defensa del consumidor protestando contra la solicitud de licencia bancaria de Wal-Mart. La empresa retiró la solicitud en 2007 después de una campaña en contra muy fuerte y de la tardanza excesiva del proceso de aprobación en las instancias provincial y federal.

Sin la licencia, Wal-Mart tuvo que limitar el objetivo de sus servicios financieros a actividades básicas como el descuento de cheques y transferencias de dinero, en vez de operaciones como, por ejemplo, con cuentas de depósito, e incluso para eso la empresa necesitaría estar asociada a proveedores de servicio autorizados. Es el caso de MoneyGram, para transferencias de dinero, de Fiserv, para el pago de cuentas, y GE Money Bank y Green Dot en el caso de las tarjetas de débito prepago de US$ 3, que son recargables y no exigen cuenta bancaria ni verificación de crédito. Para pequeños préstamos a empresas, Sam's Club se asoció con Superior Financial Group.

Para que Wal-Mart pueda estructurar su oferta de servicios financieros aún más, la empresa tendrá, en última instancia, que conseguir una licencia, dice Joseph R.Mason, profesor de Banca en Louisiana State University e investigador bursátil del Wharton Financial Institutions Center. Él dice que fue una equivocación rechazar la concesión de la licencia a Wal-Mart y que la empresa encontrará un medio de obtenerla. "Las medidas tomadas por los órganos reguladores para prohibir la solicitud de licencia fueron chocantes", dice él. "Wal-Mart está ofreciendo una buena batalla, y su persistencia le llevará a dónde quiere llegar. Es sólo cuestión de tiempo".

Pero de acuerdo con Melissa Hill, portavoz de las tiendas de Wal-Mart en EEUU, la empresa "no planea entrar en el sector bancario en territorio americano". Fuera de EEUU, sin embargo, la historia es otra. En México, después de lanzar el Banco Wal-Mart en 2007, la empresa anunció recientemente planes de duplicar su red de sucursales en el país, añadiendo 160 unidades más este año. En Canadá, la empresa consiguió licencia para actuar en el sector bancario, habiendo lanzado de forma inmediata una tarjeta de crédito propia, que fue el primer producto del banco.

Atrayendo clientes

Los ejecutivos de la empresa no han comentado apenas la estrategia de servicios financieros en EEUU; sin embargo en la reunión anual de la empresa en noviembre del año pasado, Eduardo Castro-Wright, vicepresidente de la minorista y recién nombrado presidente global de comercio electrónico, dijo que "nuestra expectativa es que el consumidor continúe abandonando los bancos y compre tarjetas prepago de Wal-Mart".

Es verdad que la actitud del consumidor en relación a los bancos está cambiando. Una investigación anual de satisfacción de la banca minorista en EEUU hecha por J.D. Power & Associates, empresa de servicios de consultoría de marketing, constató que el número de entrevistados que dijeron no tener planes de cambiar de banco en los próximos 12 meses disminuyó del 46%, en 2007, hasta un 34% hoy en día. Además de eso, los resultados de la investigación muestran que la imagen de los bancos tradicionales entre el público también está en decadencia, ya que para el consumidor "los bancos parecen estar más interesados en obtener beneficios que en atenderlos bien".

Al mismo tiempo, otra investigación reciente llama la atención sobre el esfuerzo que los bancos están haciendo para gestionar sus negocios. Cada día es más difícil aumentar el volumen de ingresos, en la medida en que las familias reducen sus deudas. De acuerdo con una reciente encuesta global realizada entre altos ejecutivos del comercio minorista bancario por la consultora Accenture, más de la mitad de los 46 entrevistados dijeron que la rentabilidad del cliente, así como su lealtad, continúa muy por debajo de los niveles anteriores a la crisis financiera. La mayor parte de los ejecutivos destacó también que el cliente es más sensible al precio y está más dispuesto a buscar comisiones menores y mejor atención en otros lugares.

En general, el escenario para el sector bancario americano —tanto en el caso de la banca minorista como mayorista— parece sombrío y podría llevar a lo que algunos ven como una consolidación necesaria en un mercado saturado. En el último informe anual sobre el "Estado de la industria de servicios financieros", la consultora Oliver Wyman prevé que el número total de bancos americanos pasará de más de 7.000 actualmente a cerca de 4.300, en 2015, debido a una serie de suspensiones de pagos y "fusiones forzadas".

Todo eso puede beneficiar a Wal-Mart. Eric Clemons, profesor de Gestión de Operaciones y de la Información de Wharton, dice que el Commerce Bank de Filadelfia, comprado por TD Bank en 2008, ha logrado atraer a miles de clientes tomando en serio su eslogan "El banco más cómodo de América". El banco no sólo ha aumentado la comodidad ofrecida ampliando la red de sucursales, que aumentó de 115 a 409 en los cinco años anteriores a su adquisición, también empezó a abrir los sábados y amplió el horario de atención entre semana: de las 7 de la mañana a las 7 de la noche. Cuando el Commerce fue vendido, en 2008, sus activos habían pasado de US$ 11.000 millones, en 2003, a US$ 51.000 millones.

Ahora, dice Clemons, Wal-Mart quiere atraer clientes ofreciendo comodidad y servicio semejantes. "Los Money Centers de Wal- Mart tiene un horario de funcionamiento muy atractivo", dice él. "Esa puede ser la ventaja".

Otra posible ventaja es que Wal-Mart quiere atraer un segmento de clientes diferente a la clientela de los bancos: gente que no tiene acceso a los servicios financieros más tradicionales o que sólo pueden hacerlo muy de vez en cuando. De acuerdo con un estudio de 2009 del FDIC, una cuarta parte de todas las familias de EEUU no tiene cuenta en un banco o, cuando la tiene, el porcentaje de cuentas es pequeño. El estudio mostró también que muchas de esas familias estaban formadas por personas de renta baja y minorías. Un 71% de las familias sin acceso a los servicios bancarios tenían una renta menor a US$ 30.000 al año y un 24% de ellas eran hispanas.

"Es impresionante cuantas personas que están en la parte baja de la escala de ingresos, entre un 20% y un 30%, no tienen cuenta bancaria, sobre todo inmigrantes", observa Lichtenstein de UCSB.

"Si Wal-Mart fuera capaz de proporcionar una experiencia cómoda, segura y práctica a la población carente de servicios bancarios, no tendría dificultad alguna en conquistar ese mercado". Él dice que es posible que ese segmento tenga que pagar comisiones un poco más altas para usar los servicios de Wal-Mart, ya que el servicio es cómodo y estas personas no confían en los bancos para administrar su dinero. "Muchas de esas personas dependen del dinero en efectivo para su supervivencia y tienen miedo de los bancos, pero no de Wal-Mart".

El tamaño de ese potencial mercado es enorme. Una investigación realizada por Wal-Mart en 2008 estimaba que 28 millones de personas en EEUU no son atendidas por los bancos y 24 millones sólo utilizan servicios básicos. La investigación mostraba que, aún cobrando un valor menor que el de las tarifas cobradas por los proveedores de servicios financieros alternativos, como los centros de cobro de cheques, tiendas de transferencias electrónicas y de préstamos automáticos [], Wal-Mart podría ahorrar a sus clientes entre US$ 3.250 millones a US$ 6.500 millones al año.

Por qué preocuparse

Por lo tanto, si Wal-Mart insiste en que no está invadiendo el territorio tradicional de los bancos minoristas, ¿por qué los bancos y los órganos reguladores ponen barreras? La empresa ciertamente no es el primer minorista que entra en el sector de servicios financieros. El comercio ha estado ofreciendo crédito desde la década de 1800, cuando las tiendas de artículos generales permitían a los clientes atrasar el pago de las compras hechas colocándolas en una cuenta interna de la tienda.

Pero los servicios financieros realmente despegaron en el comercio cuando Sears, Roebuck & Company lanzaron Allstate Insurance en 1931 y, en 1953, introdujeron la primera tarjeta de crédito. Al inicio de la década de los ochenta, Sears compró Dean Witter Reynolds y lanzó su primera tarjeta de crédito sin comisión. Pero, en los 90, Sears vendió la mayor parte de los activos financieros que poseía después de que los accionistas se quejaran de que el sector estaba perjudicando al negocio principal de la empresa. Actualmente, Sears está probando nuevos centros financieros —parecidos a los Money Centers de Wal-Mart— en varias de sus tiendas Kmart de Chicago.

Aunque otros minoristas, como Home Depot, también hayan intentado, sin éxito, conseguir licencia para ofrecer servicios bancarios en los últimos años, los especialistas dicen que el tamaño de Wal-Mart es lo que preocupa realmente a los bancos. Como mayor minorista del mundo, los ingresos combinados de la empresa en 2009, fueron US$ 405.000 millones, el equivalente a cerca de un 1,9% del PIB de EEUU; en comparación, la facturación de Sears fue de US$ 1.000 millones cuando la cadena introdujo, por primera vez, la oferta de servicios financieros en el comercio en 1945, el equivalente a cerca de un 0,4% del PIB. Los ingresos combinados de Sears y de Kmart a principios de 2010 fueron de más de US$ 44.000 millones. Hoy, hay dos veces más tiendas de Wal-Mart que de Sears y de Kmart juntos en EEUU. Además de eso, las tiendas de Wal-Mart ofrecen una gama más amplia de productos y de servicios que cualquier otro minorista. "Las dimensiones de Wal-Mart es lo que preocupan", observa Lichtenstein. "Wal-Mart es mucho mayor que Sears en tamaño, y mayor que cualquier minorista hoy en día o hace 40 años atrás en lo que se refiere a su influencia sobre la economía".

Según observa Stephen J. Hoch, profesor de Marketing de Wharton y director del Proyecto de Comercio Baker, "Wal-Mart apuesta por la escala. Es así cómo consigue bajar los costes". El tamaño de la empresa combinado con una licencia de actividad bancaria podría convertir a la empresa en una fuerza con la que los bancos se verían obligados a competir, añade. "A largo plazo, creo que Wal-Mart quiere entrar en el sector bancario no tanto para ganar dinero con él —la empresa podría subcontratar el servicio y quedarse con un porcentaje de los beneficios— sino como una forma de conseguir lealtad por parte del cliente proporcionándole servicios bancarios a un coste menor.

Nadie sabe si la no concesión de la licencia puede afectar la necesidad de escala de Wal-Mart. La empresa no divulga el rendimiento de sus unidades de forma separada en sus informes financieros, sin embargo el último anuncio del año completo del minorista afirmaba que "los ingresos de sus servicios financieros habían crecido sustancialmente, del orden de los dos dígitos, gracias al descuento de cheques, a la tarjeta de US$ 3 MoneyCard y a la expansión continua de los Money Centers de la empresa".

A pesar de la sucesión de anuncios recientes, algunos observadores dicen que los servicios financieros —con o sin licencia bancaria— no serán una parte predominante del negocio de Wal-Mart. Armendinger, de Wharton, dice que Wal-Mart se preocupó de no alejarse mucho de su negocio principal. La profesora recuerda el caso de Sears, añadiendo que los servicios bancarios constituyen sólo uno entre varios servicios secundarios —como el del segmento de salud— cuyo objetivo es lograr que el cliente vuelva siempre. "Es sólo otra forma de atraer el cliente hasta la tienda y conquistar una cuota mayor de su lealtad", dice ella. "A fin de cuentas, Wal-Mart espera que sus clientes no lo cambien por nada".

Publicado el: 08/09/2010

Enlaces
La titánica conquista de Wal-Mart en Latinoamérica
Wal-Mart: Los riesgos de vender productos más sofisticados
¿Conseguirá el Grupo Elektra el mismo éxito en Brasil que en el resto de Latinoamérica?

FUENTE: http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1937&language=spanish
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LIDERAZGO liderazgo y trabajo en equipo a 700 metros bajo tierra

Lecciones de liderazgo y trabajo en equipo a 700 metros bajo tierra

"Estamos bien, en el refugio, los 33". Estas palabras escritas en un pequeño trozode papel desataron la euforia en Chile y devolvieron la esperanza a los familiares de los 33 mineros atrapados desde hacía 17 días en la mina de cobre San José, en pleno corazón del desierto de Atacama. La escueta misiva llegó al exterior en una sonda enviada por los mineros, atrapados a 700 metros de profundidad, a través de uno de los conductos, que ahora sirven de comunicación y el envío de alimentos y medicinas entre los mineros y el equipo de rescate.

En el exterior de la mina, al conocer la buena noticia de que los mineros estaban vivos, un equipo liderado por el ingeniero Andrés Sougarret -con la ayuda de expertos en psicología, sociología, ingeniería, nutrición y la misma NASA, dado que la situación de aislamiento se asemeja a la de los astronautas- se afanaba en encontrar la mejor alternativa para llegar a la galería de apenas 30 metros cuadrados. En un principio se estimó que se necesitarían cuatro meses para el rescate, pero ahora el Gobierno cree que podría sacar a los primeros mineros en octubre, gracias a una tuneladora gigante lista para perforar la superficie terrestre.

En el interior, las imágenes grabadas por los propios mineros han puesto de manifiesto las condiciones extremas que han tenido y tendrán que soportar hasta que se materialice el rescate: hasta 35 grados de temperatura, humedad ambiental del 90% y racionamiento de alimentos. Pero, sobre todo, ha quedado patente el grado de organización de los mineros. Desde el momento del accidente, han sido ellos quienes han distribuido el refugio en zonas de enfermería, juego, comida y dormitorio, así como el liderazgo que algunos han asumido para sobrevivir. Por ejemplo, el jefe de turno Luis Urzúa Iribarren se ha encargado desde el principio de distribuir los roles entre los mineros. Otro de ellos,Mario Sepúlveda, de recibir y manipular las cápsulas de alimentación y medicamentos que llegan del exterior. Víctor Segovia, de escribir todo lo que ha acontecido en el refugio desde el primer día del desastre, el 5 de agosto. Estas habilidades de organización y liderazgo serán cruciales el tiempo que dure su encierro y durante la puesta en marcha y conclusión de su propio rescate. Los expertos estiman que los mineros tendrán que remover hasta 4.000 toneladas de roca y tendrán que organizarse en turnos de 24 horas, separados en distintas cuadrillas.

Una experiencia que, sin duda, será estudiada en las escuelas de negocios de todo el mundo y que ahora analiza para Universia Knowledge@Wharton, el chileno Francisco Javier Garrido, profesor de Estrategia en varios MBA's de Europa y América y autor de libros de Management como "El alma del estratega" (2010). Actualmente Garrido es socio director de EBS Consulting Group (España-Chile) y director general de la Business School Universidad Mayor en Chile.

Universia-Knowledge@Wharton: En su opinión, ¿cuáles han sido las claves para que el grupo sobreviviera sin saber si los daban por muertos?

Francisco Javier Garrido: Las claves que surgen para la supervivencia en una experiencia límite como ésta y para un grupo de profesionales heterogéneos, como los que dan vida a esta dramática situación, se pueden resumir en tres conceptos, que a su vez se pueden aplicar en el mundo empresarial. En primer término, la experiencia de quienes componen el grupo humano, que ha sido vital para la correcta lectura del contexto en que se encuentran, así como de las posibilidades reales de ser rescatados. Esto ha sido fundamental para que el grupo humano se haya cohesionado frente a una posibilidad de esperanza de vida. En seguida se desprende que el liderazgo de quien es reconocido como el minero de mayor rango o antigüedad en las labores mineras, ha sido fundamental para cohesionar al equipo humano, generar confianza en la posibilidad de salir con vida (hecho que el grupo valida cuando las señales de búsqueda se han dejado sentir bajo los 700 metros), así como en la asignación de tareas y racionamiento sistemático de los alimentos.

Hay que destacar que los componentes de experiencia y liderazgo son claros en este caso, y debemos tomar nota de la definición del jefe de grupo en términos de guía espiritual del grupo: surge con fuerza la presencia de lo que los griegos llamaban la "sabiduría del general" (srtategike Sophia o strategon Sophia), esa condición que asignamos a quien reconoce y es capaz de leer los códigos del campo de trabajo en que nos encontramos y, a su vez, arribar a las mejores decisiones posibles para el grupo, que le entrega en sus manos el mandato para un mejor futuro posible, tal como ocurre en el campo de batalla o en el mundo empresarial, con los bien experimentados gerentes.

UK@W: ¿Cree que en situaciones como éstas es donde surge con más claridad la importancia del liderazgo y del líder?

Garrido: En efecto, estos 33 hombres han dado una lección no solo de entereza, sino de orden y alineación. Ha aflorado un líder espiritual, Luis Urzúa, que se ha encargado de mantener al grupo cohesionado y con el ánimo en alto. Mientras, el resto de los mineros han contribuido en su justamedida a las labores técnicas, mediante el intercambio de información con el grupo de rescate en el exterior, y de supervivencia, con el racionamiento de alimentos y atención especial a aquellos mineros que se encuentran en condiciones de salud más precarias o con cuadros de depresión. Por cierto, es en las crisis donde las condiciones de liderazgo se prueban con mayor claridad en la figura de quienes la ejercen, ya sea porque formalmente han sido escogidos para su ejecución (como ocurre normalmente en las organizaciones), o bien sea producto de los naturales efectos del azar y las circunstancias.

UK@W: ¿Qué características o capacidades tiene que tener un líder en una situación como la que están viviendo?

Garrido: El líder de un equipo bajo condiciones adversas y en un contexto de crisis como ésta, debe antes que todo contar con la validación de sus capacidades (experiencia y formación) por parte del equipo, evidenciando su capacidad de asumir el liderazgo más allá de su autoridad formal. Una vez que su voz ha sido validada por sus iguales, este líder deberá demostrar su verdadera sabiduría estratégica en la puesta en servicio de la supervivencia del grupo, a través de habilidades y capacidades como:

Capacidad de análisis: el líder debió descomponer las condiciones y opciones de escenarios a los que se enfrentaban, seleccionando aquellas rutas viables de supervivencia del equipo humano en su totalidad, esto es, siendo hábil para reconocer las fortalezas y debilidades de cada uno.

Superar las respuestas elementales: debió demostrar al equipo sus condiciones de conocedor profundo de la realidad en que se encontraban, para permitir la delegación de confianza que le entrega el equipo, y a partir de sus respuestas ante lo que no resulta evidente. Por ejemplo, ante los actos de racionamiento o de superación de las naturales angustias e incertidumbres que surgen en el grupo.

Imputar esfuerzos en función de los objetivos: el líder actúa buscando el beneficio colectivo, sin ahogarse en perfeccionismos que pudieran mermar los heterogéneos aportes del equipo. El sabe que debe destinar tiempos de expresión al ocio y al trabajo, entregando tareas multidisciplinarias que mantengan al equipo ocupado y focalizado en un logro que no es tan evidente, pero que es la mezcla perfecta de supervivencia y esperanza.

Saber trabajar en equipo: aún cuando hay momentos en que el equipo debe ser solo espectador de sus decisiones (esto es propio de las decisiones estratégicas), el líder sabe que debe desarrollar un trabajo colaborativo, que permita que emerjan opiniones, experiencias e intuiciones que sumen fuerzas. Ello se suma a su flexibilidad y apertura, puesto que las expresiones de rigidez no tienen buen diagnóstico en circunstancias de estrés como las que señalamos.

Coherencia ética o integridad: el líder de este equipo debe ser capaz de mostrar integridad en su toma de decisiones, de manera que mantenga cohesionada la moral de sus compañeros y actúe como modelo de conducta ante ellos.

Capacidad de comunicación: normalmente recuerdo a mis alumnos de MBA que entre las habilidades centrales de un estratega y líder de un equipo, la de comunicar o transmitir motivaciones y objetivos ajustados a cada auditorio son de las más relevantes. Esto porque un plan de trabajo o una búsqueda de objetivos de interés colectivo requiere de una necesaria claridad en el mensaje, así como de la necesaria atención sobre el feedback, y mejor aún si sumamos a esto una cierta dosis persuasiva.

UK@W: ¿Son capacidades similares a las que tiene un líder en el mundo empresarial?

Garrido: Claramente. Estas cualidades han sido reiteradas en los más de dos mil años de historia de la humanidad, siendo transversales a los grandes generales en el campo de batalla, a los equipos humanos en circunstancias adversas y al mundo de las empresas y organizaciones modernas, en las que sin duda podremos aplicar mucho de lo documentado en este caso, para motivar conductas de superación y trabajo en equipo.

UK@W: ¿Cuál cree que tiene que ser el mensaje que este líder tiene que comunicar dentro de la mina?

Garrido: Sabemos que el mensaje inicial ha sido de cohesión. En esta situación, juega un papel fundamental los vínculos personales y las relaciones, la motivación y la focalización del grupo en torno al objetivo del rescate, en todo momento. El líder tiene que ser capaz de cohesionar las fuerzas colectivas para mostrar un "futuro posible", tiene que ser capaz de explicar que las posibilidades de un potencial y exitoso rescate es una realidad cercana, convenciendo al grupo en la necesidad de mantenerse unidos y actuar juntos en función de este objetivo. Justamente, ésta es la esencia de la estrategia: a partir de una idea, explicar, comunicar y motivar al equipo para terminar actuando en post de una meta, que supone un beneficio mayor para todo el grupo. Es vital que esta voz del líder fluya, como debería ser hoy en el mundo empresarial. Comentábamos los participantes de una conferencia para directivos en el IESE de Barcelona, en Noviembre de 2007, que "una estrategia no comunicada, es como una bella partitura no interpretada", vale decir, estas ideas de "futuro posible", no tienen valor si no se comunican eficazmente. En palabras del gurú del management David Norton: "la estrategia debe ser la tarea de todos y la forma de lograrlo es comunicándole a la gente cómo es y cuál puede ser su aporte". Y ello es esencial para comprender la tremenda presión que tiene un líder en las circunstancias de los 33 bajo tierra. El mensaje debe ser permanente, motivador y sustentable de las relaciones de supervivencia mutua. En su calidad de motivador del equipo, el líder debe equilibrar los siguientes elementos del mensaje que he descrito en mi último libro "El alma del estratega".

Información: lo que ha ocurrido, lo que nos ocurre ahora y lo que nos ocurrirá en el futuro, a instancias de un "rescate en desarrollo".

Evaluación: un acto de comprensión, aceptación y/o rechazo del plan de trabajo para el logro colectivo (siendo capaz de aceptar y descartar ideas sin disminuir la participación y motivación).

Vínculo: el líder mantiene el mensaje de coherencia en el tipo de relaciones que tiene el grupo humano. La mantención de la supervivencia colectiva requiere de un liderazgo claro que permita que todos se expresen, sin alentar la presencia de nuevos liderazgos que potencien expresiones de quiebre de objetivos.

Orden: se evidencia una adecuada comunicación de roles y estatus, o bien, de jerarquías y funciones específicas que cada uno de los mineros cumple en su jornada diaria.

Cargos clave: el mensaje debe considerar una comunicación específica para los talentos clave de la organización. En el caso de estos profesionales de la minería, ha sido patente la selección jerárquica de quienes se han comunicado con las autoridades en la superficie.

UK@W: ¿Y de fuera de la mina cuál tiene que ser el mensaje y cuál es la mejor forma de comunicarlo, a través de un solo interlocutor, con la participación de la familia…?

Garrido: La comunicación de los voceros técnicos del gobierno ha sido adecuada, en todo momento conteniendo tanto el afán de un exitoso rescate, como también la desmotivación o desesperanza, lo cual llevaría a entregar un mensaje erróneo a los 33 bajo tierra. La experiencia de comunicación con las familias ha sido mediada por las autoridades de minería y salud, quienes en compañía de un equipo de expertos nacionales e internacionales, han podido enterarse del estado de los mineros con cada uno de los mensajes que han llegado a la superficie. Esto permite ir tomando oportunamente las acciones de salud mental y física que se requieren en el momento. Aunque el grupo humano enterrado bajo tierra cuenta con cierta experiencia a partir de la dura labor minera que desempeña a diario, aún debe resistir dos meses a las adversas condiciones, bajo promesa de rescate.

UK@W: ¿Cree que existe un paralelismo entre el caso de los 33 mineros chilenos y el accidente aéreo de 1972 en la Cordillera de los Andes? En aquella ocasión, un avión uruguayo con rumbo a Chile se estrelló con 45 pasajeros a bordo. Tras 72 días en las montañas, solo sobrevivieron 16.

Garrido: Las similitudes pueden estar dados en las duras y extremas condiciones que se han debido enfrentar en cada momento y en su mérito, cada persona involucrada en los hechos, sea en lo alto de la Cordillera de los Andes y sus bajas temperaturas, o en el refugio con 35 grados bajo tierra, como es el actual caso. No obstante, pienso que en este caso las posibilidades de conexión con la superficie que se han desplegado las últimas dos semanas marcan una gran diferencia, puesto que los niveles de incertidumbre y aislamiento tienden a decrecer, sin mencionar que el grupo no ha debido sufrir la muerte de alguno de sus componentes, como sí ocurrió en el caso del accidente del avión uruguayo.

UK@W: El rescate de los mineros podría ser muy largo. ¿Qué lecciones se podrían extraer de situaciones extremas como la anterior para poder sobrevivir?

Garrido: La primera lección para el mundo empresarial es que se debe actuar con flexibilidad en el logro de los objetivos. Los equipos directivos de mayor éxito probable son compuestos de modo heterogéneo y su heterogeneidad (idea de diversidad cognitiva) aumenta la probabilidad de impulsos creativos y diversos, la flexibilidad adaptativa en el equipo es condición necesaria para el logro de los objetivos de supervivencia (condición esencial del estratega y de la estrategia).

UK@W: ¿Cuáles serán lo principales desafíos para organizar el grupo desde dentro? ¿Y desde fuera?

Garrido: Ya hemos hablado de la motivación del grupo que, tal como ocurre en el mundo empresarial, resulta esencial para mantener la esperanza del "futuro posible" (salida) al que todos deben estar avocados. El desafío estará puesto en mantener la cabeza ordenada, con sentido de orientación al logro, el espíritu de cuerpo o cohesión para concretar la meta y la moral alta, un esfuerzo que debe ser reiterado, tratando caso a caso los focos de posibles depresiones que ya se han detectado a través de la lectura de comportamiento de algunos mineros. El equipo en la superficie debe evaluar en todo momento el estado de salud potencial de los mineros, tanto mental como físico, así como prever y adelantarse a sus comportamientos en condiciones de aislamiento, además de enfocarse en la compleja tarea del rescate. El equipo a cargo del rescate también deberá preocuparse de contener emocionalmente a las familias y preparar el escenario de salida de los mineros, previendo las condiciones humanas a las que se verán enfrentados al salir, pues con certeza pasarán de un aislamiento obligado a una exacerbada exposición pública.

UK@W: La experiencia de las personas que sobreviven a situaciones extremas sirven de ejemplo a los alumnos de muchas escuelas de negocios del mundo ¿Qué lecciones puede recoger el mundo empresarial a partir de la experiencia de los 33 mineros atrapados?

Garrido: Si bien la lección principal de este hecho se resume, sin duda, en la superación ante la crisis, hay enseñanzas que trascenderán al mundo de la enseñanza de negocios, de la mano de las expresiones como toma de decisiones, liderazgo y trabajo en equipo. Si bien es cierto que la implementación de un plan requiere de alguien que asuma riesgos, sabemos que tanto lo planificado, como los riesgos asumidos nos llevan finalmente hacia la necesaria toma de decisiones. Es precisamente aquí donde pienso que surgirá una fuente de enseñanzas para quienes se enfrentan a diario con equipos humanos. Por ejemplo, en el mundo empresarial, debiendo lidiar muchas veces con condiciones adversas. La estrategia sin decisión, es equivalente a una decisión sin acción: finalmente inútil. Ahora, un líder puede escoger la ruta de la no acción para el logro, o por el contrario, puede actuar en busca del objetivo. La toma de decisiones del líder y estratega depende de su capacidad para pensar y sentir en torno a un objetivo central, con orientaciones a plazos… no dista mucho de lo que conocemos en el mundo de la estrategia empresarial y del Management para la toma de decisiones, claro que suena muy distinto pensando desde la superficie. Sin duda, nos han dado grandes lecciones de dirección desde 700 metros bajo tierra.

Web Links
Llegar a la cima: Las lecciones de liderazgo que Rodrigo Jordán aprendió en los Andes
El arte de seducir: Cómo vender ideas a la empresa y todos sus miembros

FUENTE:
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The Legal Perils of Memorializing Countless Details of Your Life

The Slaw.ca blog has an interesting post showing one more example of how the rise of social media -- in this case Twitter and a method of uploading photos to the web called "TwitPic" -- can influence legal cases. The matter discussed by Slaw.ca involves none other than Paris Hilton, who appears in legal blogs surprisingly often for someone who doesn't seem to do much other than party.

In this case, Omar Ha-Redeye writes that Hilton was recently charged with felony drug possession after she was allegedly found to be in possession of 0.8 grams of cocaine when a car driven by her boyfriend Cy Waits was pulled over. Hilton quickly claimed that the neither the drugs nor the purse in which it was found were hers ("even though she acknowledged ownership of her asthma medication, credit cards and $1,300 in cash also found inside the purse" -- go figure). Hilton claimed she was carrying the purse (pictured below courtesy of TMZ) for a friend:

Which leads us to the "Incrimination by TwitPic," as Ha-Redeye puts it. It turns out that one month before her arrest, Hilton tweeted, "Love My New Chanel Purse I got Today. :)" (happy face emoticon in original) and she included a photo (below) of the beloved purse that a cynic might say looks just like the purse in which the cocaine was found. Doh!!!

It remains to be seen if the TwitPic will have any effect on Hilton's possession case, but the episode is an interesting reminder that memorializing so many details of your life may be used against you down the road.

Posted by Bruce Carton on September 8, 2010 at 12:19 PM

FUENTE: http://legalblogwatch.typepad.com/legal_blog_watch/2010/09/the-legal-perils-of-memorializing-countless-details-of-your-life.html
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MODELO ECONOMICO CUBANO YA NO FUNCIONA

Fidel Castro dice que modelo económico cubano ya no funciona

El comentario del líder cubano reflejaría su aprobación a la gestión de su hermano, Raúl Castro, quien ha puesto en marcha reformas para estimular la economía del país.

Reuters

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Miércoles 8 de Septiembre de 2010 18:39

Foto: NYT

Opositor cubano Guillermo Fariñas se recupera de una cirugía de vesícula

Tras cuatro años Fidel Castro reaparece en el escenario público

Fidel Castro encabezará mañana su primer acto público luego de cuatro años

Disidencia cubana denuncia encarcelamiento de ocho opositores

LA HABANA.- El ex presidente Fidel Castro dijo que el modelo económico cubano ya no funciona, según una entrevista de la revista Atlantic Monthly, que conversó con el líder comunista la semana pasada en La Habana.

El periodista Jeffrey Goldberg, dijo a través de su blog que le preguntó a Castro, si el modelo económico de la isla al estilo del comunismo soviético era aún digno de ser exportado a otros países, a lo que el líder cubano respondió: "El modelo cubano no funciona incluso para nosotros".

El comentario de Castro reflejaría su aprobación, también expresada en una columna publicada en la prensa estatal en abril, a la gestión de su hermano, el presidente Raúl Castro, quien ha puesto en marcha modestas reformas para estimular la obsoleta economía cubana.

Goldberg dijo que Julia Sweig, una experta del Council on Foreign Relations con sede en Washington que lo acompañó a La Habana, cree que las palabras de Castro reflejan un reconocimiento de que "el Estado tiene un papel demasiado grande en la vida económica del país".

El periodista escribió además que Castro lo invitó a La Habana para discutir su reciente artículo sobre un posible conflicto entre Israel e Irán, en el que podría participar Estados Unidos, que se ha opuesto a la creciente capacidad nuclear de Irán.

Según Goldberg, Castro criticó al presidente iraní, Mahmoud Ahmadinejad, por su antisemitismo y por negar el Holocausto.

Castro comenzó una cruzada contra una eventual guerra nuclear y ha expresado su preocupación por el futuro del mundo, tras volver en julio a la luz pública después de mantenerse alejado durante cuatro años por varias cirugías intestinales que según confesó lo tuvieron al borde de la muerte

FUENTE:
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