Carlos A. Mora v
Cuando habla uno solo, todos escuchan, pero si hablan todos a la vez ¿quién escucha? Proverbio abisinio
La dinámica de los escenarios de los distintos países que componen este planeta Tierra es muy dinámico, cambiante, generando grandes retos, transformaciones en donde, el ser humano que lo habita, ha sido el principal actor de ello.
Se ha suscitado un valioso desarrollo en el capital intelectual, por ejemplo en las mismas organizaciones, en donde la gerencia, debe saberlo apreciar y sobre todo gerenciar, motivar.
Cuando hablamos de capital intelectual podemos asegurar que es un activo fundamental para el desarrollo eficiente de las organizaciones en general, al combinarlo con una buena gestión de conocimiento logramos dispar los paradigmas empresariales de que los activos más importantes para las empresas son los fijo y los circulantes, ya que estos permiten funcionar a la empresa pero no aseguran que se haga de la mejor manera.
La capacidad de gestionar el intelecto humano se está convirtiendo en la técnica gerencial del presente, como consecuencia de anterior se ha desarrollado interés por el capital intelectual, la creatividad, la innovación y el aprendizaje organizacional
Algunos autores han empezado a clasificar bajo el nombre de capital intelectual todos los recursos intangibles y a realizar el análisis de sus interconexiones. Según esta corriente, el capital intelectual de una empresa estaría formado por el conjunto de recursos intangibles.
Siendo así, se considera establecer el significado de recursos intangibles para posteriormente conceptualizar de forma correcta el capital intelectual.
Siguiendo la Teoría de Recursos, que se fundamenta en investigar los recursos y capacidades de una empresa, para explicar mediante su posesión las diferencias en los resultados a lo largo del tiempo de una determinada organización empresarial dentro de su negocio.
De ahí, se puede deducir, que los elementos centrales de análisis y estudio son precisamente los recursos y capacidades. Sin embargo, la distinción entre ambos conceptos no está nítidamente delimitada. Con la finalidad de intentar clarificar el controvertido problema conceptual parece interesante, cuando se habla de recursos, diferenciar entre hacerlo en sentido amplio o en sentido estricto.
Recurso en sentido amplio se entiende como aquel medio que sirve para alcanzar un objetivo marcado de antemano. Esta acepción de recurso incluiría también al concepto de capacidad, es decir, las capacidades de una empresa serán también recursos con los que ésta cuenta.
Los recursos en sentido estricto serán definidos como los stocks de factores disponibles que son poseídos o controlados por la empresa (Amit y Schoemaker, 1993). En cambio, la capacidad sería la facultad de gestionar adecuadamente los recursos para realizar una determinada tarea dentro de la empresa.
Por lo tanto, en este contexto, las capacidades se refieren a la competencia de una empresa para desplegar los recursos, usualmente en combinación, usando procesos organizativos, para producir un fin deseado.
En consonancia con la definición de Amit y Schoemaker (1993), Grant (1991) afirma que los recursos (en sentido amplio) son entradas en el sistema productivo y la unidad básica de análisis a nivel interno de la empresa. El mismo autor reconoce que pocos recursos por independiente son productivos, apareciendo a este nivel el concepto de capacidad. Una capacidad es la habilidad para un equipo de recursos de realizar alguna tarea o actividad. Mientras los recursos son la fuente de las capacidades de la empresa, las capacidades son la principal fuente de sus ventajas competitivas. Pero las capacidades no sólo se limitarán a organizar coordinadamente un conjunto de recursos, sino que las capacidades incorporan interacciones complejas entre personas y entre personas y otros recursos de que se compone la empresa.
Aparece aquí el concepto de rutinas organizativas en el sentido de Nelson (1991) y Nelson y Winter (1982). Una capacidad es en esencia una rutina, o un número de rutinas interactuando.
Cuervo (1995) afirma que "el centro de toda estrategia es la obtención de beneficios a partir de los recursos y capacidades que controla la empresa, como son sus activos físicos y financieros, el capital humano, los activos intangibles como marcas, reputación, experiencia y tecnología. Las capacidades son básicamente consecuencias de la acción de la dirección para movilizar los recursos mediante la generación de un sistema de rutinas organizativas y de una cultura, resultado de un proceso de aprendizaje colectivo". Como se desprende de la definición de Cuervo, las capacidades también serán recursos al alcance de la empresa, de carácter organizativo, que permitirán dinamizar el resto de recursos que posee una organización empresarial.
Sin embargo, otros autores consideran por recursos, entre otros, a las habilidades humanas y a las rutinas organizativas lo que para otros es claramente una capacidad. Por su parte, Barney (1991) y Grant (1991) reconocen la existencia de los recursos organizativos, que no serán más que un concepto muy similar al de capacidad.
Como se desprende de lo anterior, el debate sobre estos conceptos no está todavía cerrado. Sin embargo en el presente estudio se seguirá la tendencia por el sentido amplio del termino recurso.
Otro punto que surge de importancia en este trabajo es la distinción entre recursos y competencias distintivas. Para esta aclaración, es necesaria la reflexión sobre el concepto tradicional de "ventaja competitiva sostenible" (Coyne, 1986). El enfoque basado en los recursos identifica los recursos como la fuente de ventajas competitivas. Pero no basta con tener una ventaja competitiva, además ésta debe ser sostenible en el tiempo y la empresa debe poder apropiarse de las rentas que genera.
La competitividad de la empresa depende entonces de su capacidad para configurar una cartera de recursos únicos, que le confieran una serie de competencias distintivas.
Selznick (1957), se refiere al concepto de competencia distintiva de una organización, no como lo que puede hacer, sino como lo que puede hacer bien.
Andrews (1971) por su parte le da ya una concepción actual al referirla a la experiencia en producir y comercializar una línea de productos, el desarrollo de las capacidades de los individuos que comprende la organización, el grado en que la capacidad individual se aplica a la tarea común, y la calidad de la coordinación del esfuerzo individual y de grupo.
Otros autores definen las competencias de la organización como "el nivel y patrones de despliegues de recursos y habilidades pasados y presentes que ayudarán a la organización a alcanzar sus metas y objetivos", diferenciándolas de los recursos por que se trata de "recursos obtenidos y desplegados de modo que no puedan ser duplicados fácilmente por otros".
Esta conceptualización de los recursos y competencias distintivas permite apuntar que los recursos de la empresa se convertirán en competencias distintivas cuando: (a) la organización no comparta su propiedad con la competencia; (b) permitan producir salidas adaptadas a las necesidades de los clientes con mejor desempeño que los competidores.
La academia sobre estrategia se ha limitado a señalar que una ventaja competitiva sólida exige que sea perenne, o sea, duradera y defendible. Ahora, se añade que una ventaja competitiva sólo puede ser perenne si está basada en recursos con ciertos atributos. Los recursos que reúnen dichos requisitos se han venido a denominar como recursos críticos, factores estratégicos o activos estratégicos y su stock será una buena medición de las competencias distintivas de la empresa.
Grant (1991) afirma que "los más importantes recursos y capacidades de la empresa son aquéllos que son duraderos, difíciles de identificar y comprender, imperfectamente transferibles, no fácilmente duplicables, y en los cuales la empresa posea clara propiedad y control". Amit y Schoemaker (1993) definen los activos estratégicos de la empresa como el conjunto de recursos y capacidades difíciles de intercambiar, imitar o sustituir, escasos, complementarios, duraderos, apropiables, y que varían con los cambios en el conjunto relevante de factores estratégicos de la industria que confieren a la empresa su ventaja competitiva". Este último trabajo introduce la peculiaridad de ligar los factores estratégicos de la empresa, con los factores estratégicos de la industria, frente a los demás autores que sólo se centran en las características propias y particulares de los recursos poseídos por las organizaciones empresariales. La perennidad de las ventajas competitivas depende también de su adecuación a las reglas del juego competitivo. Aún cuando los recursos disponibles cumplan los requisitos mencionados, su valor competitivo es escaso si no se corresponden con factores claves de éxito en la actividad. La posición competitiva de la empresa debe apoyarse en ventajas competitivas consistentes con estos elementos críticos del entorno competitivo de la industria. En esta línea, Porter (1991) señala que los activos intangibles no son valiosos en sí mismos, sino porque ajustan la estructura de la industria y una estrategia particular: "Actividades ejecutadas pobremente, o inconsistentemente con las necesidades del comprador, pueden crear riesgos (o lastres) y no activos. Al mismo tiempo, los cambios tecnológicos y otros de la industria pueden anular el valor de los activos o transformarlos en riesgos".
Los recursos también se pueden agrupar en recursos tangibles y recursos intangibles, también denominados estos últimos por algunos investigadores como activos invisibles. Los activos tangibles se caracterizan por ser fácilmente identificable y catalogables; será pues su propia naturaleza la que les impedirá contribuir plenamente a la creación y sostenibilidad de la ventaja competitiva. Por el contrario, los recursos intangibles sí pueden contribuir en mayor grado al sustento de las ventajas competitivas y por ende, al éxito empresarial.
Amit y Schoemaker (1993) precisan que los activos estratégicos serán un subconjunto de los recursos de la empresa, pero especialmente de capacidades. De esta manera, las ventajas competitivas de una empresa se fundamentarán esencialmente sobre los conocimientos y habilidades que posea, así como sobre los sistemas directivos que controle; es decir, la competitividad se sostendrá principalmente en la configuración de su cartera de activos intangibles.
Otros autores piensan también que la cartera de competencias de una empresa compone los orígenes de las ventajas competitivas. Pudiendo identificar 3 características de las competencias principales: 1) permitir el acceso a una amplia variedad de mercados, 2) significante aumento del valor del producto para el usuario final, y 3) armonización única de tecnologías y habilidades de producción las cuáles serán difícilmente imitables.
Desde este punto de vista, la empresa no será sólo un conjunto de negocios, con mayor o menor relación, sino que se concebirá como un conjunto de aptitudes y competencias, que se podrán aplicar a distintos ámbitos de actividad, es decir, una serie de actividades vinculadas por un tronco tecnológico común. Con ello se alcanzará algún tipo de tecnología genérica que posibilitará su aplicación a diferentes tipos de productos. Esas aptitudes y competencias se irán desarrollando con el tiempo, así como también se perfeccionarán con el uso, a diferencia de otros recursos que también posee la empresa como los físicos y financieros
Pierde así importancia el concepto de cartera de negocios frente al de cartera de competencias.
Los activos intangibles, por su propia naturaleza, tienen mayor facilidad para convertirse en los activos estratégicos de los que se ha venido hablando. El rasgo común de los activos intangibles y de las capacidades que los movilizan es que son formas de conocimiento con grados distintos de especificidad, codificabilidad y complejidad
Definitivamente como dice Juan Carlos Gómez, el valor de un negocio se mueve cada vez más de los activos fijos a los intangibles: Marcas, patentes, franquicias, software, programas de investigación, ideas, experiencia. Hasta ahora empieza a despertar interés en las compañías en medir este activo, que contribuye a crear una brecha cada vez mas grande entre el valor contable y el valor de mercado; este cambio es cada vez mas dramático en la empresas de amplia base tecnológica (Internet, software, biotecnología etc.).
Cuando hablamos de los alcances del Capital intelectual se puede entender que es extremadamente amplio, ya que en cualquier actividad, por cotidiana que sea, se encuentra implícito el conocimiento de las personas sobre lo que hacen, lo que permite tener la materia prima para seguir generando conocimiento, y no solo la acumulación del mismo, sino el correcto uso que se le deba dar para generar ventajas competitivas con relación a otros que no aplican los conocimientos de la manera más idónea. Si conocemos lo que hacemos y a subes lo transmitimos haciendo que se generalice y se manipule de la mejor manera el conocimiento podemos encontrarnos con capacidades que anteriormente se encontraban fuera de nuestro alcance por estar desprovisto de esta información.
Cuando una organización emplea de manera correcta los conocimiento de su personal dentro de la empresa, los estimula para compartirlos con el resto del personal y les enseña a emplearlos adecuadamente, no solo esta generando beneficio para la empresa, ya que esta creando la posibilidad de mejora continua de las cualidades del personal en todas las áreas de su vida cotidiana.
Por esto es fácil observar que el alcance del capital intelectual y en si de la gestión del conocimiento forma parte trascendental en el desarrollo eficiente y eficaz de una sociedad, organización, institución, etcétera.
Referencias:
* Amit, R. & Schoemaker, P. (1993). Strategic assets and organizational rent. Strategic Management Journal, vol. 14
Bueno, E. (1998). El capital intangible como clave estratégica en la competencia actual, Boletín de Estudios Económicos, Vol. 164, agosto
Bueno, E. (1999a). Gestión del Conocimiento, Aprendizaje y Capital Intelectual. Boletín del Club Intelect, Vol. 1, diciembre 1998-Enero 1999
Bueno, E. (1999b). Competencia, conocimiento e innovación. Euroletter, Vol. 15
Cuervo, A. (1995). La dirección estratégica de la empresa. Dirección de empresas de los noventa. Editorial Civitas, Madrid..
El ingeniero comercial critica el proyecto HidroAysén, pero tiene millonarias inversiones junto a su socio y amigo Rodrigo Danús en torno a centrales a carbón. Marco Enríquez-Ominami rechaza el uso de este recurso y separa aguas con su brazo económico. La situación podría analogarse a lo sucedido con el jefe de contenidos de la campaña de Frei, Eugenio Tironi, quien debió renunciar públicamente a las asesorías que realizaba a Salcobrand en medio del bullado caso por la colusión de las farmacias.
