Nicolás Noguera, Santiago Valdés, José Miguel Bulnes, Ignacio del Río y Pablo Kuhlenthal son la "bancada empresarial" del candidato presidencial de la Alianza Sebastián Piñera. Curiosamente, ninguno de los ejecutivos que tiene la responsabilidad de administrar su patrimonio supera los 31 años de edad. Por el contrario, los diputados de la UDI y RN, su verdadera bancada en la Cámara de Diputados y quienes de alguna forma administran su "capital político", tienen en promedio los 50 años.
Al parecer, al líder de la Coalición por el Cambio le ha resultado más expedito promover el ingreso de las nuevas generaciones a sus negocios, antes que en los partidos políticos que lo apoyan. ¿Es éste un buen ejemplo de que en el sector privado es más fácil ver a los jóvenes asumiendo responsabilidades antes que en el sector público? Al parecer sí.
Aunque los líderes empresariales, especialmente en las organizaciones gremiales tradicioanales, como la CPC o la Sofofa, las caras no son precisamente joviales, las cifras que dan cuenta de la realidad en las empresas dicen otra cosa. De acuerdo a un reciente estudio desarrollado por Seminarium Penrhyn, la edad promedio de los gerentes generales en Chile es de 47 años, mientras que en el resto de los gerentes de primera línea los carné de identidad revelan en promedio que no pasan de los 46 años. Es un logro importante. En la Cámara de Diputados -los gerentes del mundo político- la media etaria es de 51 años.
Véalo de la siguiente forma: cuando el actual presidente de la Cámara, Rodrigo Álvarez, asumió su mandato, el hecho fue subrayado como un síntoma del saludable "tiraje de la chimenea" que estaba experimentado el mundo de la política. "Hoy volvemos a tener una oportunidad histórica de consolidar a una nueva generación de jóvenes que lideren en las próximas décadas el proyecto de una centroderecha comprometida con los más pobres", dijo en su oportunidad Pablo Longueira. Pues bien, Álvarez (44) es sólo dos años menor que el promedio de los altos mandos de las empresas. Si en vez de haber asumido la presidencia de la Cámara hubiese sido nombrado gerente general de una compañía, todos lo hubieran felicitado por el logro profesional, pero nadie habría mencionado su edad como algo especial.
Para los expertos, las razones de esta realidad parecen ser obvias. Las atribuyen a características inherentes al mundo empresarial y la labor gerencial, que permiten que la sucesión se desarrolle con mucho mayor naturalidad. "En primer lugar, porque a diferencia de los políticos, un gerente que no desarrolla a su propio sucesor es un mal gerente, ya que esa es una de las labores mínimas que se le exige para ser considerado exitoso", dice Alfonso Mujica de SpencerStuart, un headhunter. A la vez, "el mayor acceso a educación de calidad y especializaciones contribuyen a acelerar un proceso de recambio, sobre todo en el mundo privado, el cual es mucho más dinámico que el público", agrega Juan Eduardo Faúndez, director del Instituto Nacional de la Juventud (Injuv).
Donde con mejor claridad se ve la importancia de generar a un sucesor es en las compañías multinacionales con operaciones en Chile. En éstas "tiene que haber forzosamente una política de succession management capaz de identificar a los potenciales relevos de los altos cargos, ya que por las dimensiones de la compañía los gerentes probablemente emigren a otros puestos o a otros países", dice Mario Mora, de Heidrick & Struggles.
En Nestlé, por ejemplo, revelan que poseen una clara política de sucesión para los cargos superiores. Por su naturaleza –la compañía tiene sedes en 86 países– la tendencia en la compañía es que todas las personas ubicadas en los puestos altos, en un período de no más de tres o cuatro años, deban ser transferidas a otro destino, por lo cual es fundamental contar un reemplazante idóneo. "Es un tema estratégico para Nestlé y de la máxima responsabilidad. Esta decisión es tan importante como la de hacer inversiones en activos fijos", dice Juan Esteban Dulcic, gerente de recursos humanos de la compañía suiza.
Pero las grandes empresas nacionales no se quedan atrás en esta materia. Éstas, debido a que han tenido un fuerte crecimiento en la última década, han debido incorporar expeditos sistemas de sucesión y búsqueda de talentos con el fin de llenar las vacantes que se han ido creando y para adquirir nuevo talento. En D&S, por ejemplo, hoy utilizan diferentes metodologías para identificar a los profesionales con alto potencial dentro de su plantilla. "De esta manera, podemos reconocerlos de forma temprana en el desarrollo de su carrera, para así incorporarlos y darles la oportunidad de crecer personal y profesionalmente en la compañía", dice Francisco Ortúzar, gerente de recursos humanos de la firma de retail.
Sin embargo, no todo el sector privado se comporta de la misma forma. La fluidez de las grandes empresas para dar responsabilidad a los jóvenes contrasta con la realidad de las pequeñas y medianas empresas. Debido a que se trata, en la mayoría de los casos, de compañías familiares, donde al momento de llenar una vacante usualmente se privilegia a un miembro del clan. "Además, es difícil tener reemplazos de ejecutivos donde trabajan 20 personas", agrega Mujica.
Lidiando con los sub 30
Pero si el mundo de la empresa, por su naturaleza, necesita empujar mayor y más rápido el recambio, valdría la pena comparar la situación de Chile con el primer mundo.
Y en esa comparación el sector privado chileno también tiene mucho que mostrar. En Seminarium Penrhyn estiman que los gerentes generales en Estados Unidos y Europa son, en promedio, 10 años mayores que los chilenos. Algo similar apuntan en SpencerStuart, donde sus cálculos señalan que el promedio de edad de los gerentes generales en Estados Unidos supera los 60 años. "En Chile aún hay espacio para que los gerentes sigan ganado experiencia", dice Rafael Rodríguez de Seminarium.
Que los ejecutivos chilenos sean más jóvenes no es sólo anecdótico. Y tampoco necesariamente bueno. Gerentes con menos años de experiencia suelen significar jefes con menos tolerancia a la frustración, individualistas, orientados sólo a los logros y no a la creación de equipos, entre otros males.
Aunque profesionalmente muy bien capacitados –incluso mejor que sus antecesores–, los expertos caracterizan a esta generación de altos mandos como una que no está dispuesta a pasar más de cinco años en el mismo cargo y que sabe que su seguridad no radica en la empresa a la que pertenecen, sino que en su título y carrera profesional individual. "Valoran la autonomía y la flexibilidad en la organización del trabajo, tener un jefe a quien consideren, o incluso admiren, y la gestión basada en el rendimiento", dice Cristina Simon, decana de la Escuela de Psicología del Instituto de Empresas (IE). "Las compañías tiene el desafío de retener a este talento, para que pueda seguir creciendo y ganando experiencia".
Para evitar que emigren, la estrategia ha sido entregarles desafíos cambiantes, oportunidades de desarrollo personal y profesional, posibilidades de desempeñarse en el extranjero, y herramientas para lograr un mejor equilibrio entra la vida personal y la laboral. Todo este esfuerzo con el fin de mantener el talento dentro de la organización y que éste no emigre a la competencia. "La mejor manera de producir motivación en este grupo es haciéndolos partícipes de proyectos desafiantes, que involucren sus nuevas habilidades y que permanentemente estén quebrando la rutina", dice Roberto Fierro, gerente de personas de Minera Los Pelambres.
En la misma línea, las empresas han diseñado diversos incentivos económicos, como los stock options. De igual forma operan los bonos de retención, que se pagan de forma gradual. "En algunos casos estos bonos pueden significar perder 150.000 dólares por cambiarse de organización. Es difícil querer cambiarse si vas a perder esa cantidad y más difícil que otro empleador esté dispuesto a compensarlo", dice Rodríguez.
Se podría concluir que estos jóvenes, más individualistas y más impacientes por lograr sus objetivos, prefirieron estar en los negocios antes que en la política, porque sólo buscan beneficios personales. Sin embargo, los head hunters locales apuntan a que otra de las características distintivas de los sub35 es su conciencia social y preocupación por sus comunidades. Una generación que busca que las organizaciones en la que trabajan también tenga estas preocupaciones. "Hoy los jóvenes, además de buscar que el trabajo sea atractivo, quieren estar en una compañía comprometida, con valores, que además de hacer bien sus negocios esté consciente de la necesidad de generar valor para sus consumidores y la comunidad a la que pertenece", dice Juan Esteban Dulcic, de Nestlé.
Los pendientes
Pero si el sector privado le gana al público en diversas de edades, pierde en paridad de género. Si en política Chile se ha hecho famoso por tener una mujer presidente, el mundo de la empresa no puede decir lo mismo: sólo 7,1% de los gerentes generales y directores son mujeres, según las estadísticas de Seminarium Penrhyn.
"Generalmente las mujeres optan por privilegiar la vida familiar, más que por una carrera ejecutiva", dice Rafael Rodríguez.
Según Rodríguez, esto no necesariamente significa que las mujeres dejen de trabajar, sino que optan por permanecer en cargos con menos responsabilidades (menos viajes, menos horas de trabajo, entre otros costos), antes que ascender en su carrera. "La etapa en que los profesionales hacen su carrera coincide con el momento en el que muchas mujeres optan por privilegiar su familia", complementa Alfonso Mujica.
Las estadísticas refuerzan la tesis: a nivel universitario, las mujeres tienen una presencia del 30% en los egresados de las carreras universitarias vinculadas a los negocios, y luego ocupan ese mismo porcentaje de participación a nivel de mandos medios. Sin embargo, ya a nivel de subgerentes y gerentes de área la cantidad de mujeres baja a un 13,5%, para después descender a menos de la mitad de esa cifra en nivel de gerentes generales y directores.
Pero esta es sólo una parte de la explicación. De acuerdo a la última encuesta Casen, las mujeres chilenas ganan un 25% menos que los hombres en los niveles altos de educación, y a nivel nacional su remuneración es un 76% del salario masculino.
Pero si de recambio se trata, el otro talón de Aquiles del mundo empresarial son los directorios de las compañías chilenas. Con una cultura casi exclusivamente familiar, ha sido muy lento el proceso de incorporación de directores independientes al grupo o familia controladora. De hecho, si se analiza a todas aquellas empresas que en el último tiempo se han abierto a la bolsa o han tenido un crecimiento exponencial, transformándose incluso en monstruos a nivel regional, tienen caras muy visibles y familias muy reconocibles en sus cabezas. "Estas compañías se han rodeado de profesionales independientes, ya que tienen desafíos inmensos y objetivos agresivos, pero si subes hasta los niveles más altos de decisión te encuentras con puros familiares", dice Mario Mora.
Sin embargo, el problema no es que sea una familia la controladora. De hecho, después de la crisis global los inversionistas están optando por empresas con dueños visibles antes que en aquellas sin dueño, controladas por sus ejecutivos y con serios conflictos de interés entre la administración y los accionistas minoritarios. "Si uno analiza los resultados de las compañías controladas por familias o personas, ha sido buen negocio para los accionistas minoritarios, porque han hecho crecer mucho el valor de sus empresas", dice Rodríguez.
Por esto, el consenso no está en que dejen de ser familiares, sino que en incorporar buenas políticas de gobierno corporativo. Procesos que han impulsado las AFP, principales accionistas minoritarios del mercado chileno, las cuales utilizan a los servicios de head hunters para elegir a los directores que los representan. "Además, hace algunos años se ha incorporado la tendencia de incluir directores independientes nombrados con los votos del controlador", agrega Rodríguez.
No obstante, pareciera que aún queda camino por recorrer. Sobre todo si se le echa un vistazo a las políticas de gobierno corporativo recomendadas por diversos actores del mercado. En esta lista, Spencer Stuart señala que separar las funciones de presidente de directorio con las del máximo ejecutivo de la compañía, una proporción adecuada de directores independientes, y la existencia de evaluaciones del presidente del directorio por parte del resto de los miembros del consejo, además de establecer un proceso adecuado de sucesión, son medidas indispensables.
Queda claro que en materia de recambio, el sector privado le lleva la delantera a la política. Pero esto no quiere decir que los jóvenes no tengan desafíos pendientes en el mundo de los negocios. Claro, mucho menos que Álvarez y compañía.
José Ignacio Bravo
Gerente de Administración y Finanzas Viña San Pedro Tarapacá (Ingeniero comercial, 31 años)
He tenido la suerte de trabajar en el grupo de empresas CCU desde el inicio de mi carrera. Los primeros años fueron un servicio militar muy significativo, luego el constante aprendizaje, hasta la participación en instancias cada vez más relevantes. No creo que la edad sea una limitante para crecer en las organizaciones, es más importante el trabajo bien hecho y la dedicación para que una persona sea bien considerada.
Marco Castagnola
Gerente de medios de Pago del grupo Santander (Ingeniero comercial, 34 años)
En mi caso la edad nunca ha sido impedimento para tomar o lograr los desafíos que me ha puesto la organización. Momentos complicados en lo laboral los hemos tenido todos, pero nunca he sentido discriminación por ser joven. En el Grupo Santander la gestión se mide por resultados, no por la edad que uno tenga. Comencé mi carrera a las 23 años en este banco, llevo 12 años, y no he tenido tiempo para aburrirme.
NicolÁs Noguera
Gerente General de Bancard (ingeniero comercial, 31 años)
Bancard se ha caracterizado siempre por ser un equipo pequeño, de jóvenes profesionales de excelencia; con creatividad y capacidad de gestión. Aquí para ser escuchado y considerado la edad no es esencial, sí lo son la calidad de nuestras ideas y trabajo. El mundo está cambiando día a día, la teoría económica, financiera y de negocios también, las generaciones mayores están conscientes de esto y ven en los jóvenes un activo vital para participar de esos cambios.
Mientras avanzaba la transición, la sociedad privada dueña de las acciones preferentes fue consolidando su posición dominante en La Nación S.A. Se modificaron los estatutos, aumentaron sus atribuciones y redujeron al mínimo las del Estado. Con la oposición de la Contraloría, en 2004 separaron el millonario negocio de la imprenta, creando Puerto Madero S.A, donde se reprodujo el mismo modelo de propiedad. Hoy, el origen de Colliguay, que según un peritaje especializado pagó en 1991 un precio 27 veces menor al real por las acciones que le dieron el control, es objeto de una disputa judicial que se ventila en la Corte de Apelaciones.
Angelini, Suez y mayor fortuna de Brasil compiten en megalicitación de Codelco
