A través de exhaustivas entrevistas conductuales con una amplia variedad de gerentes, ejecutivos y no directivos, la consultora internacional Hay Group encontró que existen características que son vistas más a menudo en las personas de los niveles más altos de la empresa -es decir, aquellos cuyo potencial ya se ha alcanzado en cierto punto- que en niveles inferiores.
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|  | Existen características que son vistas más a menudo en las personas de los niveles más altos de la empresa que en posiciones inferiores. | |
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| | Estos factores también se asocian con el desempeño sobresaliente y son muy aplicables a través de una gran variedad de posiciones de liderazgo. | |
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| | Las características serían muy útiles tanto para identificar a las personas con alto potencial como también para elegir empleados para promover. | |
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| | La empresa debe reconsiderar y reevaluar los factores de crecimiento de año a año, como así también necesita implementar correctamente las rotaciones. | |
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"Estos factores también se asocian con el desempeño sobresaliente y son muy aplicables a través de una gran variedad de posiciones de liderazgo. Sin embargo, una organización quizá quiera poner especial énfasis en uno u otro de estos factores de crecimiento, dependiendo del enfoque estratégico que tenga a largo plazo", señala un informe de la consultora.
Así, estas características serían sumamente útiles tanto
para identificar a las personas con alto potencial
en las posiciones gerenciales, aquellas que garantizan la inversión extra en su desarrollo; como también para elegir empleados para promover.
Además,
las cualidades en cuestión entran en juego cuando se trasladan personas a posiciones ejecutivas, si bien en este nivel son también importantes temas más específicos sobre el conocimiento y la experiencia.
En tanto,
en los niveles inferiores de la organización, los factores de crecimiento pueden no ser significativos a los resultados de desempeño. Estas son cualidades que predicen la permanencia del poder y el crecimiento eventual, no necesariamente el alto desempeño a principios de una carrera profesional.
Los cuatro factores
1 - Pensar más allá de los límites
Esta característica comprende el cociente de inteligencia (IQ), y además lo que es más importante, una disposición para aplicar esa capacidad conceptual a las preguntas amplias,
para hacer conexiones inesperadas pero útiles.A su vez, es la manifestación temprana del pensamiento estratégico que necesitan los líderes para cubrir las necesidades de sus organizaciones. Aunque un nivel moderadamente alto de inteligencia es un requisito obvio para este factor de crecimiento,
los niveles muy altos de inteligencia no parecen agregar valor adicional.
Lo que hace la diferencia es la disposición de las personas para mirar más allá de su posición y para hacer las conexiones necesarias entre su área y otras áreas, periféricamente relacionadas.
2 – Curiosidad y entusiasmo por aprender"La curiosidad natural y el entusiasmo por aprender y adoptar nuevos retos pueden mostrarse al
hacer preguntas que superan los límites de las normas aceptadas; mediante un deseo por adoptar diferentes y desafiantes asignaciones, aún cuando no representan una promoción; mediante la lectura extensa o diversa; o la asistencia a cursos no habituales", apunta la investigación de Hay Group.
En este sentido, el deseo por aprender también ayuda a la persona a tomar una amplia y desafiante variedad de experiencias de carrera y aprovechar el desarrollo y oportunidades de educación.
No obstante, tanto esta característica como el pensamiento más allá de los límites
no siempre se asocian con altos promedios en la etapa de formación universitaria.
3 – Empatia y entendimiento socialEste factor se refiere a la capacidad y deseo genuino de comprender a otros, de tomar no sólo su discusión explícita sino
también el subtexto y el contexto, los motivos para sus respuestas y la perspectiva de la otra persona.
Así, la capacidad de ver a una persona en su totalidad –con las necesidades, antecedentes y personalidad que afectan sus respuestas- corrobora las aptitudes de influencias, así como muchas de las competencias de liderazgo como la colaboración y el trabajo en equipo; desarrollar, motivar
e inspirar a otros; y las aptitudes de negociación, entre otras.
El trabajo destaca a su vez que
"la comprensión innata de otras personas es una habilidad ejecutiva esencial y es difícil de adquirir. Después de todo, el liderazgo en su esencia, se trata de influenciar a otros", y aconseja a los empresarios:"No se deje engañar por la simpatía o las técnicas de presentación refinadas. Estas pueden llevar a una persona inteligente muy lejos en su carrera pero, en cierto punto, no alcanzan".
4. Equilibrio emocionalDe acuerdo al informe de Hay Group, el equilibrio emocional
es la característica más difícil para evaluar en un aspirante y quizás la más fácil en un empleado.
Esta cualidad incluye equilibrio, adaptabilidad emocional y optimismo realista. La pregunta aquí es: ¿cómo responden las personas cuando no han tenido tropiezos en su carrera o en su vida personal?
El optimismo realista y la estabilidad permiten a las personas recuperarse de la adversidad, para liderar en circunstancias estresantes y ayuda a mantener a otros motivados y positivos. Sin esta madurez los mejores programas de desarrollo de liderazgo tendrán poco efecto, ya que la persona no aprovechará la oportunidad para el crecimiento personal.
El equilibrio emocional también necesita evaluarse en relación con la edad de la persona -normalmente se espera que la madurez y perspectiva siga creciendo con la edad y no se puede aplicar a una persona de veinte años de edad el mismo patrón de madurez que a una de cincuenta.
Alto potencial: no menos de tres factores"Una persona quizá sea fuerte en uno o dos factores y débil o con carencias en otros. En general, para considerar a una persona con alto potencial, tendríamos que
ver los puntos fuertes reales en al menos tres de estos factores y ningún signo de advertencia en el restante", destaca el trabajo.
Aunque estas características son rasgos relativamente duraderos, pueden cambiar con el transcurso del tiempo en respuesta a la experiencia. En este sentido,
la organización puede hacer cosas que fomenten el desarrollo de estas cualidades o las obstaculicen.
Además, al entrenar o gerenciar el desarrollo de sus altos potenciales, la empresa debe reconsiderar y reevaluar los factores de crecimiento de año a año, como así también necesita implementar correctamente las rotaciones de posiciones para proporcionar la experiencia o los catalizadores que desarrollen a las personas, para que se conviertan en más de lo que ya son.
Así, sacar a un líder fuera de su zona de bienestar y pedirle que gerencie un área diferente del negocio, que inicie una nueva puesta en marcha o fusione dos negocios, le presentará desafíos que no pueden ser transmitidos por la motivación personal y las aptitudes técnicas solamente. Estos desafíos brindan la oportunidad de retroceder y aprender cómo liderar, no mediante sus esfuerzos, sino mediante los de los otros.
Al respecto, el trabajo destaca que
"es importante que "las personas con alto potencial" aprendan cómo hacerlo en los inicios de sus carreras, entonces tendrán esta habilidad cuando alcancen una posición superior".
Cecilia Novoa
cnovoa@infobae.com
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