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Fundada a principios de los años sesenta del siglo pasado por Ros Perot, el peculiar emprendedor tejano que aspiró en 1992 a la presidencia de Estados Unidos (hoy desvinculado de la compañía), Electronic Data Systems (EDS)presume de haber inventado la externalización. EDS es actualmente la segunda empresa mundial de outsourcing en el sector de las tecnologías de la información, sólo superada por IBM Global Services. Desde enero de 2006 dirige sus operaciones Santiago Urío (Madrid, 1960), con más de 20 años de recorrido en el sector de tecnologías de la información y experiencia en IBM, AT&T y BT.
"En 2007 esperamos crecer un 15% en España y Portugal. Hay muchas oportunidades en el mercado"
"Lo que nos pasó a finales de los noventa es que nos equivocamos en algunos contratos, y eso nos puso en dificultades financieras"
La multinacional tejana se ha propuesto que 2007 sea el mejor de sus más de 25 años en España y para conseguirlo busca incrementar en un 15% los más de 200 millones de euros que facturó el año pasado en nuestro país. Recuperada de la crisis financiera que atravesó a principios de la década, la compañía se ha marcado como objetivos a medio plazo consolidar su liderazgo en la externalización de procesos de negocio -actividad conocida en inglés como Bussines Process Outsourcing (BPO)- y aprovechar la ola de externalizaciones que, según sus responsables, va a llegar al sector público español en los próximos años.
Pregunta. ¿Por qué las grandes empresas españolas, y los bancos en particular, están externalizando actividades cada vez más cercanas a su núcleo de negocio?
Respuesta. Las empresas se van especializando cada vez más y van dejando en manos de terceros cosas que antiguamente eran exclusivas y que cada vez las ven menos así. Un ejemplo es la externalización de la gestión de los recursos humanos. Las empresas tienen políticas propias de recursos humanos, y no van a renunciar a ellas, pero alguien tiene que hacer el trabajo burocrático de gestionar las nóminas, las carreras profesionales, las asignaciones de personal, y eso no tiene por qué hacerlo la empresa. Ese tipo de cosas las hacemos nosotros.
P. ¿Qué otras cosas hacen?
R. Dos de nuestros clientes, La Caixa y Bancaja, se dedican a vender entradas para espectáculos. A ellos les interesa el negocio porque hay transferencias bancarias por medio y porque atrae a los clientes, pero actividades como imprimir las entradas, definir el aforo y cobrar los precios las pone en nuestras manos. La gente que coge el teléfono para hacer las reservas o el programa informático es nuestra. Nosotros nos encargamos de todo el proceso y lo hacemos de forma eficiente con pocas personas, apoyados en nuestra tecnología. Nadie se imagina que detrás hay una empresa que se llama EDS.
P. ¿Cuáles son las líneas de negocio que más les interesa desarrollar en España?
R. España crece a buen ritmo, es muy dinámica, y por eso estamos bastante activos en todos los mercados. La externalización de infraestructuras fue un mercado muy movido en los noventa, pero a finales de esa década cayó un poco porque las empresas iban muy bien y no querían dejar las cosas en manos de otros. Pero ahora están volviendo a ello, sobre todo las empresas que quieren competir en un mercado global, y están pensando otra vez en externalizar, por ejemplo, su informática. El mercado de aplicaciones es también muy dinámico, aunque hay muchos competidores. En el que estamos más activos ahora es el mercado del BPO, que está arrancando y en el que hay menos competencia. Por eso tenemos una posición de liderazgo.
P. ¿Ha superado EDS los problemas que tuvo hace unos años?
R. Quizá el titular que mejor defina nuestra situación en España es que EDS está de vuelta. En los años noventa eramos líderes en el mercado de externalización. Luego tuvimos una fase, desde finales de los noventa hasta principios de la década actual, en la que atravesamos algunos problemas internos.
P. ¿Qué pasó?
R. El mercado de la externalización tiene el problema de que los contratos suelen ser de larga duración y muy ajustados en precios y en costes. Como te equivoques en el precio que le das al cliente, estás perdido, porque pierdes dinero y tienes un compromiso por un periodo largo de tiempo. Lo que nos pasó a finales de los noventa, en un momento de mucho crecimiento que tuvimos, es que nos equivocamos en algunos contratos grandes, y eso nos puso en dificultades financieras. No porque no tuviéramos muchos contratos sanos, pero había unos pocos que nos drenaban la liquidez. Debido a esas dificultades estuvimos menos activos, pero hemos conseguido, con duro esfuerzo, reconducir esos contratos y en estos momentos nos hemos vuelto a enfocar en el mercado. Ése es el motivo de que yo me hiciera cargo de la filial española.
P. ¿Han salido de los números rojos?
R. En 2006 volvimos a crecer alrededor de un 10% en España y Portugal, y en 2007 esperamos crecer más del 15%. Esperamos incrementar ese ritmo de crecimiento porque hay muchas oportunidades en el mercado. Por ejemplo, este año pensamos vender contratos nuevos por un valor superior a los 350-400 millones de dólares (260-300 millones de euros).
P. ¿Qué sectores son los que más demandan sus servicios?
R. El sector financiero, con los bancos y los seguros a la cabeza. También es muy activo el de las utilities (telecomunicaciones, energía). Un sector poco activo en España en comparación con el resto de la UE y que esperamos se reactive mucho pronto es el de las Administraciones Públicas. Hay una oportunidad para el sector público de ser más eficiente externalizando. Desde el Gobierno central hasta las entidades locales tienen que administrar un dinero justito que le damos los ciudadanos, y para hacer frente a esas demandas hay una oportunidad de ser más eficientes externalizando cosas. Es una práctica muy frecuente en los países anglosajones, donde los ayuntamientos y hasta el Ejército externalizan muchas actividades. Y no sólo en países anglosajones. Un ejemplo para nosotros puede ser Italia, que también está empezando a externalizar mucho.
P. ¿Qué tipos de servicio puede externalizar, por ejemplo, un ayuntamiento?
R. Gestiones burocráticas de gestión de recogida de impuestos, planificación, gestión de censos... Está de moda en otros países la gestión de procesos electorales. Los Ejércitos prefieren subcontratar las cuestiones de logística, y también los recursos humanos, especialmente ahora que hay tantas misiones fuera del país de origen. Hay que gestionar los recursos, las nóminas, los complementos, bases de datos con las capacidades de cada uno, qué idiomas hablan... EDS lo hace ya en el Reino Unido, por ejemplo. Creo que va a ser un mercado amplio en el futuro, siempre que se haga con cuidado, para no levantar sospechas de malas prácticas a la hora de dar un contrato a una u otra empresa.
P. ¿Cómo ve el futuro del sector? A veces da la impresión de que muchas empresas han externalizado todo lo externalizable.
R. Desde mi punto de vista, hay mucho recorrido. Después de la ola que hubo en los años setenta y ochenta, cuando se creía que la ventaja competitiva de las empresas consistía en ser autónomas, autosuficientes, capaces de hacerlo todo. General Motors se lo hacía todo, desde extraer los metales para fabricar los coches hasta los faros, los cristales... todo. Se decía: "¡Qué empresa más potente y más competitiva!". Pero ello acabó mostrando fragilidad, porque no se puede hacer bien todo. Las empresas de automóviles se han pasado al extremo contrario y son hoy un ejemplo de externalización. Se han quedado con el núcleo de su negocio. Hasta llegar a ese punto, hay todavía empresas muy verticalizadas que cubren muchas áreas que no tienen por qué ser suyas. Tendrán que decidir cuál es el núcleo de su actividad y poner el resto en manos de alguien que lo haga fetén.
"Una reputación inmerecida"
Pregunta. ¿Por qué tiene tan mala reputación la externalización? Mucha gente la identifica con recortes de plantilla.
Respuesta. Quizá fue así en sus orígenes en países como España, donde cualquier movimiento puede interpretarse a la defensiva, pensando qué puede tener de malo una novedad. Le voy a dar unos datos interesantes: más del 60% de la plantilla de EDS proviene de la externalización de clientes. Es gente que ha hecho carrera en una empresa tecnológica como la nuestra y que a lo mejor no hubiera hecho esa carrera si se hubiera quedado en nuestros clientes. Si estás en una entidad financiera, su departamento de informática es importante, pero no es el núcleo de la empresa; para nosotros, la informática, la tecnología, es el núcleo de la empresa, y por tanto, esas personas pueden llegar a lo más alto de la empresa. Mi jefe, Bill Thomas, proviene de una empresa que externalizó en Reino Unido hace cinco años. Ahora es miembro del consejo de administración a nivel mundial y dirige nuestras operaciones en Europa, que aportan el 40% de los ingresos de la compañía en el mundo. Creo que hay una reputación inmerecida. En la gran mayoría de los casos, cuando se produce una externalización, los trabajadores se traspasan a una empresa donde tienen una carrera profesional tan buena o mejor que en su empresa de origen. Es como todo: al principio hay una cierta prevención a las cosas nuevas y luego, cuando se convierten en habituales, dejan de causar ese impacto.
P. En comparación con otros países, los españoles son reticentes a cambiar de trabajo, les sigue gustando la empresa para toda la vida
R. Cada vez menos. Igual que las empresas han cambiado y ya no son las instituciones paternales de antaño, también los empleados sabemos que no tenemos que estar siempre ligados a la misma compañía y que podemos tener oportunidades en otras. La gente joven tiene ya asumido que el mercado laboral es amplio y flexible. Nos queda todavía camino por recorrer, porque es un tema cultural, y los temas culturales son los que más tiempo llevan. Pero España ha cambiado mucho: tardamos en adoptar lo nuevo, pero cuando lo hacemos es con mucho entusiasmo. Pasa con Internet, con los cajeros automáticos, con los teléfonos móviles...
SEGÚN FORBES
Antes de la fusión entre Alcatel y Lucent, fue Chairman y CEO de Lucent desde enero de 2002. Como una de las fundadoras de la compañía, ayudó al lanzamiento de Lucent en 1996 y estuvo más de 20 años gerenciando algunas de las más grandes divisiones de Lucent y de AT&T. La ejecutiva tuvo a su cargo el liderazgo de la fusión que le permitió a la empresa convertirse en un proveedor global de soluciones de comunicaciones.
Fue nombrada CEO de Xerox en agosto de 2001, aunque ya era presidente y COO (chief operating officer) de la empresa desde mayo de 2000. Anteriormente era presidente de la división General Markets Operations, que fabrica y vende productos para resellers, distribuidores y el canal retail. Empezó su carrera en la compañía como representante de ventas en 1976 (lleva más de 30 años en la empresa), y se graduó como licenciada en periodismo en Nueva York.
Es presidente y CEO de eBay desde marzo de 1998, por lo que tuvo bajo su responsabilidad el crecimiento de esta empresa que abrió nuevos caminos en el comercio online. Anteriormente fue gerente general de la división preescolar de la compañía de juguetes Hasbro Inc., responsable de la administración global y marketing de las marcas Playskool y Mr. Potato Head. La ejecutiva había sido reconocida en varias oportunidades por The Wall Street Journal, Time, Fortune y BusinessWeek.
Melinda Gates es licenciada en Ciencias de la Computación y Economía desde 1986 y tiene un master en business administration. En 1987 ingresó en la corporación Microsoft y desde 1996 dirige sus energías a la fundación. Por si hace falta aclararlo, Melinda Gates es la esposa de Bill Gates, desde el primero de enero de 1994.
Es presidente desde enero de 2004, Chief Financial Officer (CFO) desde noviembre de 2005. y directora desde octubre de 2001. Además, fue vicepresidente ejecutiva desde noviembre de 1999 hasta enero de 2004, y vicepresidente senior desde abril de 1999 a octubre de 1999. Bajo su liderazgo, la empresa vivió una etapa de crecimiento a través de importantes adquisiciones.
Lidera el Technology Solutions Group, que reúne soluciones de almacenamiento, servidores, software y servicios. Se unió a la compañía en 1982 y ha recorrido gran parte de lo puestos gerenciales en marketing, ventas, investigación y desarrollo, y business management, antes de ser elegida como vicepresidente corporativa en 1995.
Es responsable del desarrollo de Genentech, de los procesos de calidad, de sus productos, del manejo de alianzas, del desarrollo y de la misma estrategia de la compañía, entre otras cosas. Si bien la empresa no está en el centro del mundo IT, fue una de las fundadoras de la industria de la biotecnología, hoy en auge y con un futuro promisorio. Hellmann se unió a la empresa en 1995 y fue nombrada vicepresidente ejecutiva en 1999. 
(Publicado : 31/8/2007, 5:0 horas)
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