Comunicación Interna y Reputación

Comunicación Interna y Reputación  

El papel que la Comunicación Interna representa en el seno de las organizaciones empresariales es mucho más importante que el de ser un simple instrumento que permite transmitir información de unos niveles a otros y en sentido ascendente o descendente. 

Es una actividad difusora y consolidadora de los valores de la Cultura Corporativa, es decir de las normas y protocolos de comportamiento de una organización. De ahí que deba ser considerada como una responsabilidad compartida por todos los componentes de la empresa en todos sus niveles, y no como algo que compete, exclusivamente, a la Dirección. 

A ésta le corresponderá facilitar los medios para que llegue a la plantilla, por el conducto jerárquico, una información veraz y transparente pero sin obviar la importancia que tiene la participación libre y sin prejuicios de los trabajadores en la comunicación ascendente. 

Una consideración al respecto es el efecto que tiene un buen sistema de Comunicación Interna en la formación, en la mente de los empleados, de una sólida reputación de la empresa, de la que derivará, necesariamente, el orgullo de pertenencia a la misma. 

La estrategia de la Comunicación Empresarial está inmersa en un proceso de profundo cambio estructural como consecuencia de las modificaciones que se han producido, en los últimos años, en el entorno de la empresa. 

Algunos de estos cambios provienen del ámbito tecnológico como son los provocados por la incorporación de las NNTT al mundo de la gestión, o del sociológico como los actuales planteamientos que tienen los clientes en cuanto a exigencias y a su propia consciencia del poder que pueden ejercer con su decisión de compra. 

Otros vienen originados desde el campo de la Política, en parte por la decadencia de las ideologías clásicas, ya que la desaparición de las posturas extremas ha producido una tendencia a concentrarse en otras más pragmáticas y centradas. 

También se han generado unas severas modificaciones conceptuales y operativas en los mercados, en los que la globalización e internacionalización ha provocado la revisión de las estructuras organizativas y las prácticas comerciales. 

Por último, no hay que olvidar la incursión, en el entorno, de determinadas entidades que, en el inmediato pasado, carecían de peso y poder pero que, ahora, por ese cambio sociológico producido, han adquirido nuevas capacidades y, sobre todo, una cierta autoridad moral de liderazgo opinático, como es el caso de las ONGs. 

Igualmente, las propias Administraciones Públicas están incurriendo en ciertos ámbitos exclusivamente empresariales, a pesar de aducir una actitud liberal, con la intención cada vez más acusada de inferir en el mundo de la empresa por medio de leyes y decretos. 

Este tipo de alteraciones del entorno influyen, en todas sus perspectivas, en el interior de las corporaciones provocando, en muchas ocasiones, efectos tan nefastos que ponen en serio peligro la propia sostenibilidad de la entidad. 

Así observamos que la tecnología impone la realización de un sobreesfuerzo tanto por parte de la empresa, que tiene que dedicar recursos a formación, como por el trabajador que se ve obligado a adquirir nuevas capacidades para asegurar su puesto. 

En bastantes ocasiones se aprovecha este cambio tecnológico para renovar las funciones de algunas posiciones ya que, al verse afectadas por una gestión informatizada, es factible que se pierda el propio sentido de las mismas, a no ser que se enriquezcan con otras actividades, lo que induce a la polivalencia de los puestos o a la multifuncionalidad. 

La transformación sociológica que se ha indicado en el caso del cliente externo, tiene el mismo significado y características en el del cliente interno, en el trabajador. El cambio de su perspectiva laboral y sus consecuencias, son significativas: relativa fidelidad a la empresa, prevalencia de la vida personal a la laboral, valoración del tiempo libre… 

Igualmente sucede con el tema ideológico. Este cambio en la concepción política implica, aunque se consideren ámbitos separados, modificaciones en la óptica sindical. Se está avanzando hacia un sindicalismo corporativo, de clases profesionales, de servicios a sus asociados y con el requisito de contar con unos líderes sindicales cuyos perfiles están más cercanos a los de los directivos que a los que tenían los sindicalistas del siglo pasado. 

Hoy están mejor preparados, conocen y tienen experiencia en la gestión empresarial, quieren implicarse, sinceramente, en el proyecto empresarial porque saben que es prioritario para todos y exigen que sus organizaciones demuestren, fehacientemente, responsabilidad corporativa ante la sociedad. 

La globalización e internacionalización de los mercados ha impactado en el interior de las empresas de forma significativa. En especial porque estas situaciones requieren profesionales con nuevas capacidades: idiomas, aceptación de una movilidad geográfica y con polivalencia en su formación, y con nuevos planteamientos: carreras internacionales, desarrollos profesionales no verticales o visión global de la empresa, además de las modificaciones organizativas que ello supone. 

Todo esto implica una profunda reconsideración del modelo de Comunicación, en especial del de Comunicación Interna, ya que tanto el emisor como el receptor han cambiado, por lo que el mensaje y los instrumentos de transmisión también tendrán que ser diferentes. 

De ahí la necesidad de plantearnos este cambio estratégico, que ya ha iniciado la Comunicación Externa, y que inexorablemente pasa por trabajar sobre el modelo de Cultura Corporativa, de los valores corporativos, de la reputación interna. En definitiva, de trabajar con los intangibles. 

Es por ello por lo que, en esta situación, resulta fundamental definir un buen proyecto empresarial, saber comunicárselo al empleado para motivarlo, implicarlo y fomentar su orgullo de pertenencia a la institución. 

En esta línea, parece lógico relacionar la Comunicación Interna con la Reputación Interna, es decir, con la imagen o reconocimiento que tienen los trabajadores del comportamiento de su empresa tanto en el campo de la gestión, como en su proyección económica, social, medioambiental o ética. 

En esta disquisición es importante señalar que no estamos refiriéndonos, exclusivamente, al clima laboral, al ambiente de trabajo ni a la satisfacción interna, sino que es un concepto mucho más amplio y de mayor calado, aunque, en parte, integre los mencionados conceptos. 

Tampoco es Marketing Interno, aunque sí es cierto que si la corporación tiene interiorizada dicha filosofía, tiene ya conseguido un importante porcentaje de su nivel de reputación Interna.

Habrá que relacionarla, principalmente, con conceptos que están, o deberían estar, presentes en todo tipo de organización, pero que pueden ser modificables a medio y largo plazo, como son la cultura organizativa o corporativa y el propio proyecto de empresa, su visión, su misión y los valores que le dan sentido en el día a día. 

El que sepamos definir bien ese proyecto, el que se venda y comunique de tal manera que se logre que los empleados lo asuman como propio y lo apoyen, va a ser determinante en la consecución de una buena Reputación Interna. 

El papel que se asigna a la Comunicación Interna en este planteamiento es el de convertirse en el instrumento de diálogo entre los diferentes niveles de la estructura, con el objetivo de alcanzar el consenso necesario para que el proyecto sea asumido y compartido por todos. 

Si el mensaje es claro porque la empresa tiene una visión concreta de lo que quiere conseguir o de hacia dónde hay que posicionarse y lo sabe transmitir, si se produce el consenso entre las partes afectadas de la organización sobre la manera de lograr los objetivos y, además, la Cultura Corporativa está constituida, fundamentalmente, por unos valores compartidos, la reputación Interna será más fácilmente alcanzable. 

 

Licenciado en Ciencias Físicas y en Gestión Comercial y Marketing (ESIC), Javier Barranco Saiz es asimismo Master en Recursos Humanos (Instituto de Empresa). Su trayectoria profesional ha transcurrido en Orgemer Consultoría como Jefe de Investigación de Mercados y en el Grupo Telefónica como responsable en las siguientes áreas: División de Informática (Servicio de Marketing), Recursos Humanos (Estudios, Selección de Personal, Organización y Planificación), Relaciones Institucionales (Gestión Económica) y Fundación Telefónica (Gestión Económica, Marketing Social,Proyectos Sociales y Culturales,Voluntariado Empresarial). Actualmente Javier Barranco es Socio Director de Abalon Consultoría de Marketing. Ha sido profesor en los MBAs de Marketing y Recursos Humanos del Instituto de Empresa y de la Escuela Superior de Estudios de Marketing, ESEM. Ha publicado en Ediciones Pirámide, Grupo Anaya, los siguientes libros:"Tecnicas de Marketing Político","Planificación Estratégica de Recursos Humanos","Marketing Interno","Marketing Político"(2ª Edición) y "Marketing Social Corporativo". Además ha publicado artículos en" Capital Humano","Marketing y Ventas para Directivos","Revista T". Forma parte del Consejo 

 

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Rodrigo González Fernández
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